Transformation traditioneller Unternehmen zu digitalen Unternehmen - wie fängt man an

Die digitale Transformation beginnt in Unternehmen sehr oft mit einem einfachen Satz: „Wir müssen endlich E-Commerce machen”. Manchmal ist der Auslöser ein Rückgang der Effizienz des traditionellen Vertriebs. Manchmal der Druck von Kunden, die immer häufiger nach der Möglichkeit fragen, online zu bestellen. Manchmal der Wettbewerb, der eine B2B-Plattform oder einen Marktplatz gestartet hat. Manchmal die Geschäftsführung, die steigende Kosten der manuellen Bearbeitung sieht. Manchmal die Vertriebsabteilung, die die wachsende Zahl an Anfragen, Preislisten, Angeboten, Dokumenten und Bestellstatus ohne größere Unterstützung durch Technologie nicht mehr bewältigen kann.

Das Problem ist, dass die Entscheidung, „digital zu werden”, noch keine Transformation an sich ist. Der Start eines Onlineshops, eines B2B-Panels, einer Bestellplattform oder eines neuen Systems bedeutet nicht automatisch, dass das Unternehmen digital wird. Sehr oft überträgt eine traditionelle Organisation ihre bisherigen Probleme in die Technologie: manuelle Prozesse, verstreute Daten, unklare Verantwortlichkeiten, das Fehlen einer einzigen Quelle der Wahrheit, historische Ausnahmen, undokumentierte Geschäftsbedingungen, Abhängigkeit von einzelnen Personen und eine Arbeitsweise, die auf E-Mails, Tabellen und Telefonaten beruht.

Dann vereinfacht die Digitalisierung nicht die Arbeit des Unternehmens. Sie schafft nur eine neue Schicht auf dem alten Chaos.

Deshalb sollte die Transformation eines traditionellen Unternehmens zu einem digitalen nicht mit der Wahl einer Plattform, eines Seitenlayouts oder einer Funktionsliste beginnen. Sie sollte mit dem Verständnis beginnen, wie das Unternehmen wirklich funktioniert. Wie es verkauft. Wie es Bestellungen annimmt. Wie es Kunden bedient. Wo Daten entstehen. Wer die Geschäftsbedingungen kennt. Wie der Dokumentenfluss aussieht. Wie das Lager funktioniert. Welche Informationen ins ERP gelangen. Welche Prozesse wiederkehrend sind. Wo Kunden am häufigsten den Kontakt zu einem Verkäufer brauchen. Welche Tätigkeiten automatisiert werden können und welche noch einen Menschen erfordern.

Aus unserer Perspektive sollte die wichtigste Frage zu Beginn einer Transformation nicht lauten „welches System einführen”, sondern „welche Arbeitsweise des Unternehmens wollen wir mithilfe von Technologie aufbauen”.

Warum traditionelle Unternehmen die Digitalisierung nicht mehr aufschieben können

Viele Jahre lang konnten sich viele Handels-, Produktions- und Distributionsunternehmen ohne einen fortgeschrittenen digitalen Kanal entwickeln. Der Vertrieb beruhte auf Beziehungen, Verkäufern, Stammkunden, Telefonaten, E-Mails, PDFs, Tabellen mit Preislisten und manueller Auftragsbearbeitung. Dieses Modell funktionierte, solange die Skala beherrschbar war, die Kunden längere Antwortzeiten akzeptierten und die Zahl der Vertriebskanäle und Integrationen begrenzt war.

Heute hört dieses Modell immer häufiger auf zu genügen. Kunden, auch im B2B, erwarten Zugang zu Informationen nahezu in Echtzeit. Sie wollen Preise, Verfügbarkeit, Bestellstatus, Dokumente, Kaufhistorie und Kooperationsbedingungen sehen, ohne auf die Antwort eines Verkäufers warten zu müssen. Unternehmen wollen den Vertrieb auf neuen Märkten ausbauen, Marktplätze integrieren, den Service automatisieren, Daten nutzen, KI einführen, das Kundenerlebnis verbessern und die Betriebskosten senken.

Diese Richtung zeigt sich auch in den Marktdaten. Eurostat weist darauf hin, dass Unternehmen in der Europäischen Union im Jahr 2024 19,49% des Gesamtumsatzes aus E-Sales erzielten, was Bestellungen über Websites, Apps oder andere elektronische Vertriebskanäle umfasst. Das zeigt, dass digitaler Vertrieb kein Zusatz mehr ist, sondern ein zunehmend wichtiger Teil des Umsatzes von Unternehmen in Europa.

Gleichzeitig überwacht die Europäische Union im Rahmen des Programms Digital Decade den Fortschritt der digitalen Transformation bis 2030 in Bereichen wie digitale Kompetenzen, Infrastruktur, Digitalisierung der Wirtschaft und digitale öffentliche Dienste. Allein die Tatsache, dass die Digitalisierung der Wirtschaft einer der zentralen strategischen Bereiche auf europäischer Ebene ist, zeigt, dass wir nicht von einem vorübergehenden Trend sprechen, sondern von einer Entwicklungsrichtung der Wirtschaft.

Für traditionelle Unternehmen bedeutet das eines: Das Fehlen einer digitalen Transformation hört auf, neutral zu sein. Es ist nicht mehr nur „das Fehlen eines neuen Kanals”. Es wird zu einer Einschränkung bei der Skalierung des Vertriebs, der Kundenbetreuung, der Datennutzung, der Automatisierung, der Rekrutierung, der Auslandsexpansion und dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.

Die digitale Transformation beginnt nicht mit der Technologie

Der größte Fehler, den wir bei Unternehmen sehen, die eine Transformation beginnen, besteht darin, die Technologie als Ausgangspunkt zu betrachten. Das Unternehmen beginnt mit der Frage: „Welchen Shop einführen?”, „SaaS oder Open Source wählen?”, „Wie viel wird die Plattform kosten?”, „Wie schnell starten wir E-Commerce?”, „Welche Funktionen sollten wir zum Start haben?”. Das sind wichtige Fragen, aber sie sollten nicht die ersten sein.

Die erste Frage sollte lauten: „Was genau wollen wir an der Arbeitsweise des Unternehmens ändern?”.

Wenn ein traditionelles Unternehmen heute hauptsächlich über Verkäufer, E-Mails und manuelle Prozesse arbeitet, muss man zuerst verstehen, welche Elemente dieses Modells ein Wert sind und welche eine Einschränkung. Kundenbeziehungen sind ein Wert. Das Wissen der Verkäufer ist ein Wert. Ein individueller Kundenansatz kann ein Wert sein. Aber das manuelle Neuerfassen von Bestellungen, das Suchen von Dokumenten, das Versenden derselben Preislisten, das Bestätigen der Verfügbarkeit, die Bearbeitung wiederkehrender Fragen und die fehlende Sichtbarkeit der Daten an einem Ort sind kein Vorteil. Das sind Betriebskosten.

McKinsey weist in einer seiner Studien zum Betriebsmodell darauf hin, dass das Operating Model das Rückgrat der Organisation ist, weil es bestimmt, wie das Unternehmen den Kunden Wert liefert, täglich arbeitet und strategische Ziele umsetzt. Das ist im Kontext der digitalen Transformation sehr wichtig, weil Technologie nicht im luftleeren Raum funktioniert. Sie verstärkt oder ordnet das Betriebsmodell, ersetzt aber nicht dessen bewusste Gestaltung.

Deshalb sollte die Digitalisierung als eine Veränderung des Betriebsmodells behandelt werden und nicht nur als Einführung eines Werkzeugs. Eine E-Commerce-Plattform, PIM, ERP, WMS, CRM, Marktplatz, KI oder Marketing Automation ergeben erst dann Sinn, wenn klar ist, welche Rolle sie im gesamten Ökosystem des Unternehmens spielen. Andernfalls kann das Unternehmen moderne Systeme kaufen, die alte Probleme in etwas digitalerer Form bearbeiten.

Womit anfangen? Mit einer Prozesslandkarte, nicht mit einer Funktionsliste

Der erste Schritt sollte das Mapping der Prozesse sein. Nicht in Form einer allgemeinen Beschreibung „Vertrieb, Lager, Rechnung”, sondern in Form eines konkreten Verständnisses, wie eine Bestellung, Information und Verantwortung wirklich fließen.

Man muss sehen, woher der Kunde Informationen über das Angebot bezieht. Wie er nach dem Preis fragt. Wie er die Verfügbarkeit bestätigt. Wie er eine Bestellung aufgibt. Wer sie entgegennimmt. Wer die Bedingungen prüft. Wohin die Bestellung gelangt. Wer die Daten korrigiert. Wer die Dokumente ausstellt. Wer den Kunden über den Status informiert. Wer Reklamationen bearbeitet. Wer die Ausnahmen kennt. Welche Tätigkeiten manuell ausgeführt werden. Welche außerhalb des Systems stattfinden. Welche von einer einzelnen Person abhängen.

In traditionellen Unternehmen stellt sich sehr oft heraus, dass der Prozess als Prozess nicht existiert. Er existiert als eine Ansammlung von Gewohnheiten, dem Wissen des Teams, Dateien, E-Mails, Absprachen mit Kunden und Ausnahmen, die alle für „normal” halten. Solange das Unternehmen in kleinem Maßstab arbeitet, kann ein solches Modell überleben. Wenn der Bedarf entsteht, E-Commerce, Automatisierung oder den Eintritt in neue Märkte zu entwickeln, beginnt es zu einer Barriere zu werden.

Eine Prozesslandkarte erlaubt es zu verstehen, was wirklich digitalisiert werden sollte. Manchmal ist das wichtigste Problem nicht das Fehlen eines Onlineshops, sondern das Fehlen geordneter Produktdaten. Manchmal ist die größte Barriere nicht das Frontend, sondern inkonsistente Preise im ERP. Manchmal nutzt der Kunde den Onlinekanal nicht, weil die Plattform unbequem ist, sondern weil er seine Geschäftsbedingungen nicht sieht. Manchmal wächst der E-Commerce nicht, weil die Lagerintegration keine verlässliche Verfügbarkeit zeigt.

Ohne eine solche Diagnose kann das Unternehmen eine Plattform einführen, die korrekt aussehen wird, aber die wichtigsten operativen Probleme nicht lösen wird.

Der zweite Schritt: das Ordnen der Daten

Die digitale Transformation traditioneller Unternehmen bleibt sehr oft bei den Daten stecken. Das Unternehmen möchte E-Commerce starten, aber es stellt sich heraus, dass die Produktdaten über Excel-Dateien, Lieferantenbeschreibungen, PDF-Kataloge, Bildordner und das ERP-System verstreut sind. Es möchte B2B-Self-Service einführen, aber die individuellen Preise sind teils im ERP, teils in Tabellen und teils in den Köpfen der Verkäufer. Es möchte den Vertrieb automatisieren, hat aber keine einzige Quelle der Wahrheit für die Produktverfügbarkeit. Es möchte KI einführen, aber die Daten sind nicht vollständig und konsistent genug.

In einem traditionellen Unternehmen entstanden Daten oft, um die laufende interne Arbeit zu bewältigen. In einem digitalen Unternehmen müssen die Daten bereit sein, in Kanälen, Systemen und Automatisierungen zu arbeiten. Das ist ein völlig anderes Anforderungsniveau. Ein Produkt kann nicht nur einen Namen und einen Preis haben. Es braucht Attribute, Bilder, Beschreibungen, Varianten, Dokumentation, Kategorien, Übersetzungen, technische Daten, Logistikinformationen und Beziehungen zu anderen Produkten. Ein B2B-Kunde kann nicht nur ein Datensatz im ERP sein. Er braucht Rollen, Berechtigungen, Bedingungen, Historie, Limits, Dokumente und organisatorischen Kontext.

Deshalb sollte sehr oft eines der ersten Elemente einer Transformation ein PIM sein oder zumindest ein Projekt zur Ordnung des Produktdatenmodells. Ohne das kann E-Commerce starten, wird aber schwer zu skalieren sein. Jeder neue Markt, Marktplatz, jede Sprache, jeder Vertriebskanal oder jede KI-Funktion wird zusätzliche Arbeit erfordern, weil das Datenfundament nicht vorbereitet wurde.

Dasselbe gilt für Kundendaten, Bestellungen, Preislisten und Lagerbestände. Ein digitales Unternehmen muss wissen, welche Systeme die Quelle der Wahrheit sind. Das ERP kann die Quelle für Preise und Bestellungen sein. Das PIM für Produktdaten. Das WMS für Verfügbarkeit und Lageroperationen. Das CRM für Geschäftsbeziehungen. Die E-Commerce-Plattform für das Kundenerlebnis und den Vertriebskanal. Wenn diese Rollen nicht klar definiert sind, verwandelt sich die Transformation sehr schnell in eine Reihe punktueller Integrationen und manueller Umgehungslösungen.

Der dritte Schritt: die Wahl des ersten Transformationsumfangs

Traditionelle Unternehmen versuchen oft, gleich alles zu digitalisieren. Sie wollen eine neue Plattform, die vollständige Integration mit ERP, PIM, WMS, CRM, Marktplätzen, B2B, B2C, Cross-Border, Marketing Automation, KI, Personalisierung und ein umfangreiches Kundenpanel. Der Ehrgeiz ist verständlich, aber ein zu breiter Umfang zum Start kann das Projektrisiko erhöhen.

Ein besserer Ansatz ist die Wahl eines ersten Transformationsumfangs, der einen realen geschäftlichen Wert hat und es erlaubt, ein Fundament für die nächsten Etappen zu bauen. Für ein Unternehmen wird es eine B2B-Plattform mit individuellen Preisen und Bestellhistorie sein. Für ein anderes das Ordnen der Produktdaten und die Einführung eines PIM. Für ein drittes die Integration von E-Commerce mit dem ERP und die Automatisierung von Bestellungen. Für ein viertes ein Customer Portal, das Verkäufer und Kundenservice entlastet. Für ein fünftes der Einstieg in den Cross-Border-Vertrieb.

Das Wichtigste ist, dass die erste Etappe kein zufälliges MVP im Sinne der „billigsten Shop-Version” sein sollte. Sie sollte ein minimaler, aber strategischer Umfang sein, der ein konkretes Problem löst und eine Grundlage für die Weiterentwicklung schafft. Ein gutes Transformations-MVP bedeutet kein unwichtiges Projekt. Es bedeutet eine bewusst begrenzte Etappe, die es dem Unternehmen erlaubt, digital zu arbeiten, ohne zu versuchen, alles auf einmal umzusetzen.

Bei CREHLER helfen wir Unternehmen sehr oft genau in dieser Phase: das, was zum Start nötig ist, von dem zu trennen, was in der Roadmap geplant werden sollte. Das ist wichtig, weil traditionelle Unternehmen oft sehr viele Bedürfnisse haben, aber nicht alle gleichzeitig umgesetzt werden sollten. Transformation erfordert Prioritäten.

Der vierte Schritt: das Verständnis der Rolle des E-Commerce im gesamten Unternehmen

In einem traditionellen Unternehmen wird E-Commerce manchmal als separater Vertriebskanal behandelt. Es gibt eine Vertriebsabteilung, es gibt Verkäufer, es gibt ein Lager, es gibt ein ERP, es gibt Marketing, und daneben taucht ein „Onlineshop” auf. Ein solches Denken begrenzt sehr schnell das Potenzial der Transformation.

Eine moderne E-Commerce-Plattform sollte kein separater Zusatz sein. Sie sollte eine operative Vertriebsschicht sein, verbunden mit den Daten, Prozessen und Systemen des Unternehmens. Im B2B kann sie einen Teil der Bearbeitung wiederkehrender Bestellungen übernehmen, Kunden Dokumente bereitstellen, individuelle Preise anzeigen, die Angebotserstellung unterstützen, Rollen und Freigaben verwalten und die Zahl der Anfragen an die Verkäufer verringern. Im B2C kann sie Onlinevertrieb, Marktplätze, Lager, Marketing Automation, Personalisierung und Kundenservice integrieren. Im hybriden Modell kann sie B2B-, B2C-, D2C-, Marktplatz- und Cross-Border-Vertrieb in einem Ökosystem verbinden.

Shopware betont in den Materialien zum B2B Ecommerce Compass 2026, dass intelligenter B2B-Commerce auf digitaler Reife und einer soliden, skalierbaren E-Commerce-Grundlage beruht, die Automatisierung, langfristiges Wachstum und Agentic Commerce ermöglicht. Das ist eine wichtige Richtung, denn sie zeigt, dass E-Commerce nicht mehr nur ein Frontend ist, sondern das Fundament der nächsten Etappen der digitalen Entwicklung.

Deshalb lohnt es sich, schon zu Beginn die Frage zu stellen, welche Rolle die Plattform im Unternehmen in zwei, drei und fünf Jahren spielen soll. Soll sie nur ein Kanal zur Auftragserteilung sein? Soll sie Verkäufer entlasten? Soll sie den internationalen Vertrieb unterstützen? Soll sie Marktplätze integrieren? Soll sie ein Customer Portal sein? Soll sie zur Grundlage für KI, Automatisierung und Agentic Commerce werden? Die Antwort beeinflusst die Architektur vom ersten Tag an.

Der fünfte Schritt: Integrationen als Fundament, nicht als Zusatz

In traditionellen Unternehmen werden Schlüsselprozesse sehr oft bereits teilweise von Systemen bearbeitet: ERP, Lager, Buchhaltung, CRM, Logistiksysteme, Werkzeuge der Verkäufer, Lieferantendateien, Marktplätze. Das Problem ist, dass diese Systeme nicht immer ein kohärentes Ökosystem bilden. Daten werden manuell übertragen, in Dateien exportiert, in Tabellen korrigiert oder per E-Mail zwischen Abteilungen weitergegeben.

Die digitale Transformation erfordert die Änderung dieses Modells. Integrationen sind kein technischer Zusatz am Ende des Projekts. Sie sind eines der wichtigsten Elemente der Architektur. Von ihnen hängt ab, ob der Kunde den richtigen Preis sieht, ob der Lagerbestand aktuell ist, ob die Bestellung ins ERP gelangt, ob das Dokument im Kundenpanel erscheint, ob das Produkt korrekt auf dem Marktplatz veröffentlicht wird, ob die Daten für Reporting und Automatisierung verfügbar sind.

In einem traditionellen Unternehmen konnten viele Fehler „manuell abgefangen” werden. In einem digitalen Unternehmen müssen Prozesse in größerem Maßstab und mit weniger Eingriffen funktionieren. Das bedeutet, dass Integrationen nicht nur umgesetzt, sondern auch gestaltet werden müssen: mit einer klaren Richtung des Datenflusses, einer definierten Quelle der Wahrheit, Fehlerbehandlung, Monitoring, Retry, Logs und Verantwortung für die Wartung.

Wenn Integrationen zufällig gestaltet werden, wird die Transformation brüchig. Die Plattform kann im Frontend funktionieren, aber der Vertriebsprozess wird weiterhin eine manuelle Kontrolle erfordern. Das ist einer der häufigsten Gründe, warum E-Commerce in traditionellen Unternehmen nicht die erwartete Effizienz bringt.

Der sechste Schritt: die Änderung der Rolle der Menschen in der Organisation

Die digitale Transformation besteht nicht darin, dass ein System Menschen ersetzt. Sie besteht darin, dass Menschen einen Teil der wiederkehrenden Tätigkeiten nicht mehr ausführen und sich auf Arbeit von höherem Wert konzentrieren können. Das ist besonders wichtig in Unternehmen, die über Jahre ihren Vertrieb auf Geschäftsbeziehungen aufgebaut haben.

Ein Verkäufer sollte kein System zur Verfügbarkeitsprüfung sein. Der Kundenservice sollte nicht manuell Dokumente versenden, die der Kunde aus dem Panel herunterladen kann. Das Marketing sollte nicht jedes Mal Produktdaten von mehreren Abteilungen anfordern müssen. Der E-Commerce-Manager sollte nicht manuell Daten zwischen ERP, PIM und Plattform abgleichen. Die Betriebsabteilung sollte keine Bestellungen korrigieren, die durch eine Integration korrekt hätten übergeben werden können.

Die Digitalisierung verändert also die Rollen. Der Verkäufer wird zum Berater und Betreuer der Beziehung, nicht zum Bestellungsadministrator. Der Kundenservice konzentriert sich auf reale Probleme, nicht auf wiederkehrende Fragen. Der E-Commerce-Manager verwaltet den Prozess und die Entwicklung des Kanals, nicht das manuelle Löschen von Fehlern. IT und Technologiepartner setzen nicht nur Funktionen um, sondern kümmern sich um die Architektur, Integrationen und Stabilität des Ökosystems.

Das erfordert interne Kommunikation. Das Team muss verstehen, warum sich das Unternehmen verändert, welche Prozesse ins System verlagert werden, was automatisiert wird, welche Entscheidungen noch einen Menschen erfordern und wie sich die tägliche Arbeit verändert. Ohne das kann die Transformation auf Widerstand stoßen, selbst wenn sie technologisch gut gestaltet ist.

Der siebte Schritt: die Wahl einer Plattform, die die Entwicklung nicht verschließt

Erst nach dem Verständnis der Prozesse, Daten, Integrationen und Ziele lohnt es sich, zur technologischen Entscheidung überzugehen. Die Plattform sollte nicht nur auf den heutigen Umfang, sondern auch auf die zukünftige Skala antworten. Ein traditionelles Unternehmen, das eine Transformation beginnt, braucht oft nicht sofort alle fortgeschrittenen Funktionen. Es braucht jedoch eine Architektur, die die nächsten Etappen nicht blockiert.

Das ist besonders wichtig in Unternehmen, die die Entwicklung von B2B, Cross-Border, Marktplatz, Omnichannel, Integrationen mit ERP/PIM/WMS/CRM, Headless, Personalisierung, Automatisierung und KI planen. Die Plattform muss flexibel sein, aber nicht chaotisch. Sie sollte es erlauben, mehrere Kanäle zu verwalten, mit verschiedenen Kundenmodellen zu arbeiten, komplexe Produktdaten zu verarbeiten, sich mit Systemen zu integrieren und sich zu entwickeln, ohne jedes Mal alles von Grund auf neu bauen zu müssen.

Shopware ist ein gutes Beispiel für eine Plattform, die Unternehmen in einem solchen Modell unterstützen kann, weil sie einen API-first-Ansatz, Integrationsmöglichkeiten, architektonische Flexibilität und für komplexe B2B-Szenarien wichtige Funktionen verbindet. Shopware B2B Components umfassen unter anderem quick orders, employee management, quote management, shopping lists sowie approval rules and rights, also Elemente, die besonders wichtig sind für Unternehmen, die die Einkaufsprozesse ihrer Geschäftskunden in den digitalen Kanal verlagern wollen.

Keine Plattform führt jedoch eine Transformation von allein durch. Über den Wert einer Implementierung entscheidet die Art der Architekturgestaltung: wie Prozesse abgebildet sind, woher die Daten kommen, wie die Integrationen funktionieren, wie das Unternehmen den Katalog verwaltet, wie B2B-Kunden bedient werden, welche Prozesse automatisiert sind und wie die Plattform nach dem Start weiterentwickelt wird.

Die häufigsten Fallstricke zu Beginn einer Transformation

Der erste Fallstrick ist der Versuch, Chaos zu digitalisieren. Das Unternehmen möchte eine Plattform einführen, ohne zuvor Daten, Prozesse und Verantwortlichkeiten geordnet zu haben. Im Ergebnis wird das System zu einem neuen Ort, an dem die alten Probleme sichtbar sind.

Der zweite Fallstrick ist ein zu breiter Umfang zum Start. Das Unternehmen möchte alles gleichzeitig einführen, wodurch das Projekt schwer zu kontrollieren wird und architektonische Entscheidungen unter Druck getroffen werden. Besser ist eine Etappierung, aber auf Basis einer Strategie und nicht eines zufälligen Beschneidens von Funktionen.

Der dritte Fallstrick ist die Behandlung von E-Commerce als Marketingprojekt oder ausschließlich als IT-Projekt. Die digitale Transformation berührt Vertrieb, Betrieb, Daten, Lager, Finanzen, Kundenservice und die Geschäftsführung. Wenn das Projekt in einer Abteilung eingeschlossen ist, stößt es schnell an Grenzen.

Der vierte Fallstrick ist das Fehlen eines Business Owners. Die Plattform kann technisch eingeführt werden, aber wenn niemand auf Seiten des Unternehmens für die Entwicklung des Prozesses, die Adoption der Kunden, die Datenqualität und das Messen der Ergebnisse verantwortlich ist, stoppt die Transformation nach dem Go-live.

Der fünfte Fallstrick ist das Fehlen von Erfolgskennzahlen. Das Unternehmen startet die Plattform, weiß aber nicht, ob das Projekt tatsächlich die Zahl der manuellen Bestellungen verringert, die Bearbeitungszeit verkürzt, die Datenverfügbarkeit verbessert, den Anteil des digitalen Kanals erhöht oder die Verkäufer entlastet hat. Ohne Metriken ist es schwer, eine Transformation zu steuern.

Wie man den Fortschritt der digitalen Transformation misst

Die digitale Transformation sollte nicht allein daran gemessen werden, ob die Plattform gestartet wurde. Das Go-live ist wichtig, aber es ist nicht das Ende des Prozesses. Weitaus wichtiger ist, ob sich die Arbeitsweise des Unternehmens verändert hat.

Es lohnt sich zu messen, welcher Prozentsatz der Bestellungen über den digitalen Kanal läuft, wie viele davon keine manuelle Korrektur erfordern, wie viele Kunden sich regelmäßig in die Plattform einloggen, wie oft sie Bestellhistorie, Dokumente, Angebote, Schnellbestellungen und Self-Service nutzen. Es lohnt sich zu prüfen, ob die Zahl wiederkehrender Anfragen an die Verkäufer gesunken ist, ob sich die Bearbeitungszeit einer Bestellung verkürzt hat, ob die Zahl der Datenfehler abgenommen hat, ob der Prozess der Produktveröffentlichung schneller ist, ob die Integrationen stabil funktionieren und ob das Team den Kanal ohne ständiges Feuerlöschen entwickeln kann.

Im B2B ist es besonders wichtig, die Adoption der Schlüsselkunden zu messen. Wenn nur kleinere Abnehmer die Plattform nutzen, während die wichtigsten Kunden weiterhin außerhalb des Systems arbeiten, lohnt es sich zu prüfen, was ihnen fehlt: Preise, Dokumente, Rollen, Freigaben, Integrationen, Schnellbestellungen, Angebotserstellung, Status, Historie oder Vertrauen in die Daten.

In der digitalen Transformation zählen auch operative Metriken. Wie lange dauert es, ein Produkt für den Verkauf vorzubereiten? Wie oft muss eine Bestellung manuell korrigiert werden? Wie viele Anfragen betreffen Status oder Dokumente? Wie viele Daten werden manuell zwischen Systemen übertragen? Wie viele Ausnahmen erfordern den Eingriff eines Verkäufers? Genau diese Kennzahlen zeigen, ob das Unternehmen wirklich digital wird oder nur eine neue Plattform besitzt.

Von der Strategie zur Implementierung

Bei CREHLER betrachten wir die digitale Transformation traditioneller Unternehmen als einen Prozess, der Strategie, Technologie, Daten, Integrationen und operative Veränderung verbindet. Wir beginnen nicht mit der bloßen Implementierung des Shops. Wir beginnen mit dem Verständnis, wie das Unternehmen funktioniert und was sich dank Technologie ändern soll.

Wir analysieren Vertriebsprozesse, Produktdaten, das Kundenmodell, Integrationen, ERP, PIM, WMS, CRM, die Arbeit der Verkäufer, die Auftragsbearbeitung, Dokumente, Preislisten, Rollen, Vertriebskanäle und Geschäftsziele. Erst auf dieser Grundlage lässt sich eine Plattform gestalten, die nicht nur eine neue Oberfläche, sondern ein realer Bestandteil der Transformation des Unternehmens sein wird.

In Shopware-basierten Projekten ist es uns besonders wichtig, dass die Plattform nicht nur für die erste Etappe, sondern auch für die weitere Entwicklung bereit ist. Traditionelle Unternehmen durchlaufen selten eine vollständige Transformation in einem Schritt. Zuerst ordnen sie Daten, starten einen B2B- oder B2C-Kanal, integrieren das ERP, automatisieren Bestellungen, führen ein PIM ein, entwickeln ein Customer Portal, treten in Marktplätze ein, fügen weitere Märkte hinzu und bereiten sich später auf KI, Personalisierung und fortgeschrittenere Vertriebsmodelle vor.

Deshalb muss die Architektur mit Blick auf die Zukunft gestaltet werden. Wenn das Unternehmen schon zu Beginn zufällige Entscheidungen trifft, kann sich in zwei Jahren herausstellen, dass jede weitere Etappe teuer und schwierig ist. Wenn es von Anfang an ein solides Fundament baut, kann sich die Transformation in Etappen entwickeln, ohne die Grundlagen ständig umbauen zu müssen.

Unsere Rolle als Technologiepartner besteht nicht nur darin, ein System zu liefern, sondern auch dabei zu helfen, Entscheidungen zu ordnen. Was jetzt umsetzen? Was für die nächste Etappe vorbereiten? Welche Prozesse vereinfachen? Welche Daten ordnen? Welche Integrationen sind kritisch? Wo genügt der Plattformstandard und wo ist Customizing nötig? Wie vermeidet man, alte Probleme in das neue System zu übertragen?

Vom traditionellen Unternehmen zur digitalen Organisation

Die digitale Transformation bedeutet nicht, dass das Unternehmen aufhören soll, es selbst zu sein. Es geht nicht darum, Beziehungen, die Erfahrung der Verkäufer, das Branchenwissen und den individuellen Kundenansatz aufzugeben. Es geht darum, das Wachstum nicht mehr auf Prozessen aufzubauen, die in der digitalen Welt nicht skalieren.

Ein traditionelles Unternehmen kann einen enormen Vorteil haben: Es kennt seine Kunden, es kennt den Markt, es hat Erfahrung, es hat Beziehungen, es hat ein Produkt, es hat eine Geschichte und Vertrauen. Die digitale Transformation sollte diesen Vorteil stärken, nicht ersetzen. Eine gut gestaltete Plattform erlaubt es Kunden, schneller zu kaufen, Verkäufern, besser zu beraten, dem Betrieb, effizienter zu arbeiten, der Geschäftsführung, Entscheidungen auf Basis von Daten zu treffen, und dem Unternehmen, den Vertrieb ohne proportionale Erhöhung der Servicekosten auszubauen.

Deshalb sollte die Frage „Wie beginnt man eine digitale Transformation?” nicht sofort zur Wahl eines Werkzeugs führen. Sie sollte zu einem Gespräch über Prozesse, Daten, Kunden, Integrationen und das Betriebsmodell des Unternehmens führen. Erst danach wird Technologie zur richtigen Antwort.

Bei CREHLER helfen wir Unternehmen, vom traditionellen Vertriebsmodell zu einem skalierbaren, digitalen Ökosystem auf Basis von Shopware überzugehen. Wenn Ihre Organisation eine digitale Transformation beginnen möchte, lohnt es sich, damit zu beginnen, zu ordnen, wie Vertrieb, Kundenservice, Daten und Betrieb wirklich funktionieren. Dort beginnt der Unterschied zwischen der Implementierung eines Onlineshops und einer realen Veränderung der Arbeitsweise des Unternehmens.