Transformation traditioneller Unternehmen zu digitalen Unternehmen – wie fängt man an

Digitale Transformation beginnt in Unternehmen sehr häufig mit einem einfachen Satz: „Wir müssen endlich E-Commerce machen“. Manchmal ist der Impuls ein Rückgang der Effektivität des traditionellen Vertriebs. Manchmal ist es der Druck der Kunden, die immer häufiger nach der Möglichkeit fragen, Bestellungen online aufzugeben. Manchmal ist es die Konkurrenz, die eine B2B-Plattform oder einen Marktplatz gestartet hat. Manchmal ist es die Geschäftsführung, die steigende Kosten der manuellen Betreuung sieht. Manchmal ist es der Vertrieb, der die wachsende Zahl an Anfragen, Preislisten, Angeboten, Dokumenten und Bestellstatus ohne stärkere technologische Unterstützung nicht mehr bewältigen kann.

Das Problem besteht darin, dass die Entscheidung, „digital zu werden“, noch keine Transformation ist. Der Start eines Onlineshops, eines B2B-Panels, einer Bestellplattform oder eines neuen Systems bedeutet nicht automatisch, dass das Unternehmen digital wird. Sehr häufig überträgt eine traditionelle Organisation ihre bisherigen Probleme in die Technologie: manuelle Prozesse, verstreute Daten, unklare Verantwortlichkeiten, fehlende einheitliche Quelle der Wahrheit, historische Ausnahmen, nicht dokumentierte Handelsbedingungen, Abhängigkeit von einzelnen Personen und eine Arbeitsweise, die auf E-Mails, Tabellen und Telefonaten basiert.

Dann vereinfacht die Digitalisierung die Arbeitsweise des Unternehmens nicht. Sie schafft nur eine neue Schicht auf altem Chaos.

Deshalb sollte die Transformation eines traditionellen Unternehmens zu einem digitalen Unternehmen nicht mit der Auswahl einer Plattform, eines Seitenlayouts oder einer Funktionsliste beginnen. Sie sollte damit beginnen zu verstehen, wie das Unternehmen wirklich funktioniert. Wie es verkauft. Wie es Bestellungen annimmt. Wie es Kunden betreut. Wo Daten entstehen. Wer die Handelsbedingungen kennt. Wie der Dokumentenfluss aussieht. Wie das Lager arbeitet. Welche Informationen ins ERP gelangen. Welche Prozesse wiederkehrend sind. Wo Kunden am häufigsten Kontakt mit dem Vertriebsmitarbeiter benötigen. Welche Tätigkeiten automatisiert werden können und welche weiterhin einen Menschen erfordern.

Aus unserer Perspektive bei CREHLER lautet die wichtigste Frage zu Beginn der Transformation nicht: „Welches System sollen wir implementieren?“. Die deutlich wichtigere Frage lautet: „Welche Arbeitsweise des Unternehmens wollen wir mit Technologie aufbauen?“.

Warum traditionelle Unternehmen die Digitalisierung nicht mehr aufschieben können

Über viele Jahre konnten viele Handels-, Produktions- und Distributionsunternehmen ohne fortgeschrittenen digitalen Kanal wachsen. Der Vertrieb basierte auf Beziehungen, Vertriebsmitarbeitern, Stammkunden, Telefonaten, E-Mails, PDFs, Tabellen mit Preislisten und manueller Bestellbearbeitung. Dieses Modell funktionierte, solange die Skalierung beherrschbar war, Kunden längere Antwortzeiten akzeptierten und die Zahl der Vertriebskanäle und Integrationen begrenzt war.

Heute reicht dieses Modell immer häufiger nicht mehr aus. Kunden, auch B2B-Kunden, erwarten Zugang zu Informationen nahezu in Echtzeit. Sie möchten Preise, Verfügbarkeit, Bestellstatus, Dokumente, Kaufhistorie und Kooperationsbedingungen sehen, ohne auf eine Antwort des Vertriebsmitarbeiters warten zu müssen. Unternehmen möchten den Vertrieb auf neuen Märkten entwickeln, Marktplätze integrieren, Betreuung automatisieren, Daten nutzen, KI implementieren, die Kundenerfahrung verbessern und operative Kosten senken.

Diese Richtung ist auch in Marktdaten sichtbar. Eurostat gibt an, dass Unternehmen in der Europäischen Union im Jahr 2024 19,49% ihres Gesamtumsatzes aus E-Sales generierten, also aus Bestellungen über Websites, Anwendungen oder andere elektronische Vertriebskanäle. Das zeigt, dass digitaler Vertrieb kein Zusatz mehr ist, sondern ein immer wichtigerer Teil des Umsatzes von Unternehmen in Europa. (ec.europa.eu)

Gleichzeitig überwacht die Europäische Union im Rahmen des Programms Digital Decade den Fortschritt der digitalen Transformation bis 2030 in Bereichen wie digitale Kompetenzen, Infrastruktur, Digitalisierung von Unternehmen und digitale öffentliche Dienste. Allein die Tatsache, dass die Digitalisierung von Unternehmen einer der zentralen strategischen Bereiche auf europäischer Ebene ist, zeigt, dass wir nicht über einen kurzfristigen Trend sprechen, sondern über eine Entwicklungsrichtung der Wirtschaft. (digital-strategy.ec.europa.eu)

Für traditionelle Unternehmen bedeutet das eines: fehlende digitale Transformation ist nicht mehr neutral. Sie ist nicht mehr nur „das Fehlen eines neuen Kanals“. Sie wird zu einer Begrenzung bei der Skalierung des Vertriebs, der Kundenbetreuung, der Datennutzung, Automatisierung, Rekrutierung, internationalen Expansion und dem Aufbau eines Wettbewerbsvorteils.

Digitale Transformation beginnt nicht mit Technologie

Der größte Fehler, den wir bei Unternehmen sehen, die eine Transformation beginnen, besteht darin, Technologie als Ausgangspunkt zu behandeln. Das Unternehmen beginnt mit Fragen: „Welchen Shop sollen wir implementieren?“, „Sollen wir SaaS oder Open Source wählen?“, „Wie viel wird die Plattform kosten?“, „Wie schnell starten wir E-Commerce?“, „Welche Funktionen sollten wir zum Start haben?“. Das sind wichtige Fragen, aber sie sollten nicht die ersten sein.

Die erste Frage sollte lauten: „Was genau wollen wir an der Arbeitsweise des Unternehmens verändern?“.

Wenn ein traditionelles Unternehmen heute hauptsächlich über Vertriebsmitarbeiter, E-Mails und manuelle Prozesse arbeitet, muss zuerst verstanden werden, welche Elemente dieses Modells Wert sind und welche eine Begrenzung darstellen. Kundenbeziehungen sind Wert. Das Wissen der Vertriebsmitarbeiter ist Wert. Ein individueller Ansatz gegenüber dem Kunden kann Wert sein. Aber das manuelle Abschreiben von Bestellungen, das Suchen nach Dokumenten, das Versenden derselben Preislisten, das Bestätigen von Verfügbarkeit, die Bearbeitung wiederkehrender Fragen und fehlende Sichtbarkeit von Daten an einem Ort sind kein Vorteil. Sie sind operative Kosten.

McKinsey weist in einer Ausarbeitung zum Operating Model darauf hin, dass das Operating Model das Rückgrat einer Organisation ist, weil es definiert, wie das Unternehmen Wert für Kunden liefert, im Alltag arbeitet und strategische Ziele umsetzt. Das ist im Kontext der digitalen Transformation sehr wichtig, weil Technologie nicht im luftleeren Raum funktioniert. Sie stärkt oder ordnet das Operating Model, ersetzt aber nicht dessen bewusste Gestaltung. (mckinsey.com)

Deshalb sollte Digitalisierung als Veränderung des Operating Models behandelt werden und nicht nur als Implementierung eines Tools. Eine E-Commerce-Plattform, PIM, ERP, WMS, CRM, Marktplatz, KI oder Marketing Automation ergeben erst dann Sinn, wenn klar ist, welche Rolle sie im gesamten Ökosystem des Unternehmens spielen. Andernfalls kann das Unternehmen moderne Systeme kaufen, die alte Probleme in einer etwas digitaleren Form bedienen.

Womit anfangen? Mit einer Prozesslandkarte, nicht mit einer Funktionsliste

Der erste Schritt sollte Prozessmapping sein. Nicht in Form einer allgemeinen Beschreibung „Vertrieb, Lager, Rechnung“, sondern in Form eines konkreten Verständnisses, wie Bestellung, Information und Verantwortung wirklich fließen.

Man muss sehen, woher der Kunde Informationen über das Angebot bekommt. Wie er nach dem Preis fragt. Wie er die Verfügbarkeit bestätigt. Wie er eine Bestellung aufgibt. Wer sie annimmt. Wer die Bedingungen prüft. Wohin die Bestellung geht. Wer die Daten korrigiert. Wer Dokumente ausstellt. Wer den Kunden über den Status informiert. Wer eine Reklamation bearbeitet. Wer die Ausnahmen kennt. Welche Tätigkeiten manuell ausgeführt werden. Welche außerhalb des Systems stattfinden. Welche von einer Person abhängen.

In traditionellen Unternehmen zeigt sich sehr häufig, dass der Prozess nicht als Prozess existiert. Er existiert als Sammlung von Gewohnheiten, Teamwissen, Dateien, E-Mails, Absprachen mit Kunden und Ausnahmen, die alle als „normal“ betrachten. Solange das Unternehmen in kleiner Skala arbeitet, kann ein solches Modell bestehen. Wenn der Bedarf entsteht, E-Commerce, Automatisierung oder neue Märkte zu entwickeln, wird es zur Barriere.

Eine Prozesslandkarte erlaubt zu verstehen, was wirklich digitalisiert werden sollte. Manchmal ist das wichtigste Problem nicht das Fehlen eines Onlineshops, sondern fehlende Ordnung in den Produktdaten. Manchmal ist die größte Barriere nicht das Frontend, sondern inkonsistente Preise im ERP. Manchmal nutzt der Kunde den Onlinekanal nicht, nicht weil die Plattform unbequem ist, sondern weil er seine Handelsbedingungen nicht sieht. Manchmal wächst E-Commerce nicht, weil die Integration mit dem Lager keine verlässliche Verfügbarkeit zeigt.

Ohne eine solche Diagnose kann das Unternehmen eine Plattform implementieren, die korrekt aussieht, aber die wichtigsten operativen Probleme nicht löst.

Zweiter Schritt: Daten ordnen

Die digitale Transformation traditioneller Unternehmen bleibt sehr häufig bei den Daten stehen. Das Unternehmen möchte E-Commerce starten, aber es stellt sich heraus, dass Produktdaten über Excel-Dateien, Lieferantenbeschreibungen, PDF-Kataloge, Fotoordner und das ERP-System verstreut sind. Es möchte B2B Self-Service implementieren, aber individuelle Preise befinden sich teilweise im ERP, teilweise in Tabellen und teilweise in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter. Es möchte den Vertrieb automatisieren, hat aber keine einheitliche Quelle der Wahrheit für Produktverfügbarkeit. Es möchte KI implementieren, aber die Daten sind nicht vollständig und konsistent genug.

In einem traditionellen Unternehmen entstanden Daten oft dafür, die laufende interne Arbeit zu bedienen. In einem digitalen Unternehmen müssen Daten bereit sein, in Kanälen, Systemen und Automatisierungen zu arbeiten. Das ist ein völlig anderes Anforderungsniveau. Ein Produkt kann nicht nur einen Namen und einen Preis haben. Es benötigt Attribute, Bilder, Beschreibungen, Varianten, Dokumentation, Kategorien, Übersetzungen, technische Daten, logistische Informationen und Beziehungen zu anderen Produkten. Ein B2B-Kunde kann nicht nur ein Datensatz im ERP sein. Er benötigt Rollen, Berechtigungen, Bedingungen, Historie, Limits, Dokumente und organisatorischen Kontext.

Deshalb sollte sehr häufig eines der ersten Elemente der Transformation PIM sein oder zumindest ein Projekt zur Ordnung des Produktdatenmodells. Ohne das kann E-Commerce starten, wird aber schwer zu skalieren sein. Jeder neue Markt, Marktplatz, jede Sprache, jeder Vertriebskanal oder jede KI-Funktion wird zusätzliche Arbeit erfordern, weil das Datenfundament nicht vorbereitet wurde.

Dasselbe gilt für Kundendaten, Bestellungen, Preislisten und Lagerbestände. Ein digitales Unternehmen muss wissen, welche Systeme Quellen der Wahrheit sind. ERP kann die Quelle für Preise und Bestellungen sein. PIM für Produktdaten. WMS für Verfügbarkeit und Lageroperationen. CRM für Vertriebsbeziehungen. Die E-Commerce-Plattform für Kundenerfahrung und Vertriebskanal. Wenn diese Rollen nicht klar definiert sind, verwandelt sich Transformation sehr schnell in eine Reihe punktueller Integrationen und manueller Workarounds.

Dritter Schritt: den ersten Umfang der Transformation wählen

Traditionelle Unternehmen versuchen oft, sofort alles zu digitalisieren. Sie wollen eine neue Plattform, vollständige Integration mit ERP, PIM, WMS, CRM, Marktplätzen, B2B, B2C, Cross-Border, Marketing Automation, KI, Personalisierung und ein umfangreiches Kundenpanel. Die Ambition ist verständlich, aber ein zu breiter Umfang zum Start kann das Projektrisiko erhöhen.

Ein besserer Ansatz ist die Auswahl des ersten Transformationsumfangs, der echten geschäftlichen Wert hat und erlaubt, ein Fundament für die nächsten Etappen zu bauen. Für ein Unternehmen wird das eine B2B-Plattform mit individuellen Preisen und Bestellhistorie sein. Für ein anderes die Ordnung von Produktdaten und Implementierung von PIM. Für ein drittes die Integration von E-Commerce mit ERP und Automatisierung von Bestellungen. Für ein viertes ein Customer Portal, das Vertriebsmitarbeiter und Kundenservice entlastet. Für ein fünftes der Einstieg in Cross-Border-Vertrieb.

Am wichtigsten ist, dass die erste Etappe kein zufälliges MVP ist, verstanden als „die billigste Version des Shops“. Sie sollte ein minimaler, aber strategischer Umfang sein, der ein konkretes Problem löst und eine Grundlage für Entwicklung schafft. Ein gutes MVP der Transformation bedeutet kein unwichtiges Projekt. Es bedeutet eine bewusst begrenzte Etappe, die dem Unternehmen erlaubt, digital zu arbeiten, ohne zu versuchen, alles auf einmal zu implementieren.

Bei CREHLER helfen wir Unternehmen sehr häufig genau in dieser Phase: zu trennen, was zum Start benötigt wird, von dem, was in der Roadmap geplant werden sollte. Das ist wichtig, weil traditionelle Unternehmen oft sehr viele Bedürfnisse haben, aber nicht alle gleichzeitig umgesetzt werden sollten. Transformation braucht Prioritäten.

Vierter Schritt: die Rolle von E-Commerce im gesamten Unternehmen verstehen

In einem traditionellen Unternehmen wird E-Commerce manchmal als separater Vertriebskanal behandelt. Es gibt den Vertrieb, Vertriebsmitarbeiter, das Lager, ERP, Marketing, und daneben erscheint der „Onlineshop“. Dieses Denken begrenzt sehr schnell das Potenzial der Transformation.

Eine moderne E-Commerce-Plattform sollte kein separater Zusatz sein. Sie sollte die operative Schicht des Vertriebs sein, verbunden mit Daten, Prozessen und Systemen des Unternehmens. Im B2B kann sie einen Teil der wiederkehrenden Bestellbetreuung übernehmen, Kunden Dokumente bereitstellen, individuelle Preise anzeigen, Angebotserstellung unterstützen, Rollen und Freigaben bedienen und die Zahl der Anfragen an Vertriebsmitarbeiter reduzieren. Im B2C kann sie Onlinevertrieb, Marktplätze, Lager, Marketing Automation, Personalisierung und Kundenservice integrieren. In einem hybriden Modell kann sie B2B-, B2C-, D2C-, Marktplatz- und Cross-Border-Vertrieb in einem Ökosystem verbinden.

Shopware betont in Materialien zum B2B Ecommerce Compass 2026, dass intelligenter B2B Commerce auf digitaler Reife sowie einer soliden, skalierbaren E-Commerce-Grundlage basiert, die Automatisierung, langfristiges Wachstum und Agentic Commerce ermöglicht. Das ist eine wichtige Richtung, weil sie zeigt, dass E-Commerce nicht mehr nur Frontend ist, sondern das Fundament für weitere Etappen der digitalen Entwicklung. (shopware.com)

Deshalb lohnt es sich, bereits am Anfang zu fragen, welche Rolle die Plattform in zwei, drei und fünf Jahren im Unternehmen spielen soll. Soll sie nur ein Kanal für Bestellungen sein? Soll sie Vertriebsmitarbeiter entlasten? Soll sie internationalen Vertrieb unterstützen? Soll sie Marktplätze integrieren? Soll sie ein Customer Portal sein? Soll sie zur Grundlage für KI, Automatisierung und Agentic Commerce werden? Die Antwort beeinflusst die Architektur vom ersten Tag an.

Fünfter Schritt: Integrationen als Fundament, nicht als Zusatz

In traditionellen Unternehmen werden zentrale Prozesse sehr häufig bereits teilweise durch Systeme bedient: ERP, Lager, Buchhaltung, CRM, Logistiksysteme, Tools der Vertriebsmitarbeiter, Lieferantendateien, Marktplätze. Das Problem besteht darin, dass diese Systeme nicht immer ein kohärentes Ökosystem bilden. Daten werden manuell übertragen, in Dateien exportiert, in Tabellen korrigiert oder zwischen Abteilungen per E-Mail weitergegeben.

Digitale Transformation erfordert eine Veränderung dieses Modells. Integrationen sind kein technischer Zusatz am Ende des Projekts. Sie sind eines der wichtigsten Elemente der Architektur. Von ihnen hängt ab, ob der Kunde den richtigen Preis sieht, ob der Lagerbestand aktuell ist, ob die Bestellung ins ERP gelangt, ob das Dokument im Kundenpanel erscheint, ob das Produkt korrekt auf dem Marktplatz veröffentlicht wird, ob Daten für Reporting und Automatisierung verfügbar sind.

In einem traditionellen Unternehmen konnten viele Fehler „manuell abgefangen“ werden. In einem digitalen Unternehmen müssen Prozesse in größerer Skala und mit weniger Eingriffen funktionieren. Das bedeutet, dass Integrationen nicht nur umgesetzt, sondern auch gestaltet werden müssen: mit klarer Richtung des Datenflusses, definierter Quelle der Wahrheit, Fehlerbehandlung, Monitoring, Retry, Logs und Verantwortlichkeit für die Wartung.

Wenn Integrationen zufällig gestaltet werden, wird Transformation fragil. Die Plattform kann im Frontend funktionieren, aber der Vertriebsprozess wird weiterhin manuelle Kontrolle erfordern. Das ist einer der häufigsten Gründe, warum E-Commerce in traditionellen Unternehmen nicht die erwartete Effizienz bringt.

Sechster Schritt: Veränderung der Rolle der Menschen in der Organisation

Digitale Transformation bedeutet nicht, dass das System Menschen ersetzt. Sie bedeutet, dass Menschen einen Teil wiederkehrender Tätigkeiten nicht mehr ausführen und sich auf Arbeit mit höherem Wert konzentrieren können. Das ist besonders wichtig in Unternehmen, die über Jahre Vertrieb auf Handelsbeziehungen aufgebaut haben.

Der Vertriebsmitarbeiter sollte kein System zur Prüfung der Verfügbarkeit sein. Der Kundenservice sollte Dokumente, die der Kunde aus dem Panel herunterladen kann, nicht manuell versenden. Marketing sollte nicht jedes Mal mehrere Abteilungen um Produktdaten bitten müssen. Der E-Commerce-Manager sollte Daten zwischen ERP, PIM und Plattform nicht manuell abgleichen müssen. Der operative Bereich sollte keine Bestellungen korrigieren, die über eine Integration korrekt übertragen werden könnten.

Digitalisierung verändert also Rollen. Der Vertriebsmitarbeiter wird zum Berater und Beziehungsmanager, nicht zum Administrator von Bestellungen. Der Kundenservice konzentriert sich auf echte Probleme, nicht auf wiederkehrende Fragen. Der E-Commerce-Manager steuert den Prozess und die Kanalentwicklung, statt manuell Fehler zu löschen. IT und Technologiepartner implementieren nicht nur Funktionen, sondern kümmern sich um Architektur, Integrationen und Stabilität des Ökosystems.

Das erfordert interne Kommunikation. Das Team muss verstehen, warum sich das Unternehmen verändert, welche Prozesse ins System verlagert werden, was automatisiert wird, welche Entscheidungen weiterhin einen Menschen erfordern und wie sich die tägliche Arbeit verändert. Ohne das kann Transformation auf Widerstand stoßen, selbst wenn sie technologisch gut gestaltet ist.

Siebter Schritt: eine Plattform wählen, die Entwicklung nicht blockiert

Erst nach dem Verständnis von Prozessen, Daten, Integrationen und Zielen lohnt es sich, zur Technologieentscheidung überzugehen. Die Plattform sollte nicht nur auf den heutigen Umfang antworten, sondern auch auf zukünftige Skalierung. Ein traditionelles Unternehmen, das Transformation beginnt, benötigt häufig nicht sofort alle fortgeschrittenen Funktionen. Es benötigt jedoch eine Architektur, die die nächsten Etappen nicht blockiert.

Das ist besonders wichtig in Unternehmen, die B2B, Cross-Border, Marktplatz, Omnichannel, Integrationen mit ERP/PIM/WMS/CRM, Headless, Personalisierung, Automatisierung und KI entwickeln wollen. Die Plattform muss flexibel sein, aber nicht chaotisch. Sie sollte ermöglichen, viele Kanäle zu verwalten, mit verschiedenen Kundenmodellen zu arbeiten, komplexe Produktdaten zu bedienen, sich mit Systemen zu integrieren und sich weiterzuentwickeln, ohne jedes Mal alles von Grund auf neu bauen zu müssen.

Shopware ist ein gutes Beispiel für eine Plattform, die Unternehmen in einem solchen Modell unterstützen kann, weil sie API-first-Ansatz, Integrationsmöglichkeiten, Flexibilität der Architektur und Funktionen verbindet, die für komplexe B2B-Szenarien wichtig sind. Shopware B2B Components umfassen unter anderem Quick Orders, Employee Management, Quote Management, Shopping Lists sowie Approval Rules and Rights, also Elemente, die besonders wichtig für Unternehmen sind, die Einkaufsprozesse von Geschäftskunden in den digitalen Kanal übertragen wollen. (shopware.com)

Keine Plattform führt jedoch die Transformation allein durch. Über den Wert der Implementierung entscheidet, wie die Architektur gestaltet wurde: wie Prozesse abgebildet sind, woher die Daten kommen, wie Integrationen funktionieren, wie das Unternehmen den Katalog verwaltet, wie B2B-Kunden bedient werden, welche Prozesse automatisiert werden und wie die Plattform nach dem Start weiterentwickelt wird.

Die häufigsten Fallen am Anfang der Transformation

Die erste Falle ist der Versuch, Chaos zu digitalisieren. Das Unternehmen möchte eine Plattform implementieren, ohne vorher Daten, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu ordnen. In der Folge wird das System zu einem neuen Ort, an dem alte Probleme sichtbar sind.

Die zweite Falle ist ein zu breiter Umfang zum Start. Das Unternehmen möchte alles gleichzeitig implementieren, wodurch das Projekt schwer kontrollierbar wird und Architekturentscheidungen unter Druck getroffen werden. Besser ist Etappierung, aber auf Basis einer Strategie, nicht durch zufälliges Streichen von Funktionen.

Die dritte Falle ist, E-Commerce als Marketingprojekt oder ausschließlich als IT-Projekt zu behandeln. Digitale Transformation betrifft Vertrieb, Operations, Daten, Lager, Finanzen, Kundenservice und Geschäftsführung. Wenn das Projekt in einer Abteilung eingeschlossen ist, stößt es schnell auf Grenzen.

Die vierte Falle ist das Fehlen eines Business Owners. Die Plattform kann technisch implementiert werden, aber wenn auf Unternehmensseite niemand für die Entwicklung des Prozesses, Kundenakzeptanz, Datenqualität und Messung der Effekte verantwortlich ist, bleibt die Transformation nach dem Go-live stehen.

Die fünfte Falle ist das Fehlen von Erfolgskennzahlen. Das Unternehmen startet die Plattform, weiß aber nicht, ob das Projekt tatsächlich die Zahl manueller Bestellungen reduziert, die Bearbeitungszeit verkürzt, die Verfügbarkeit von Daten verbessert, den Anteil des digitalen Kanals erhöht oder Vertriebsmitarbeiter entlastet hat. Ohne Kennzahlen ist es schwierig, Transformation zu steuern.

Wie man den Fortschritt der digitalen Transformation misst

Digitale Transformation sollte nicht ausschließlich danach bewertet werden, ob die Plattform gestartet wurde. Go-live ist wichtig, aber nicht das Ende des Prozesses. Deutlich wichtiger ist, ob sich die Arbeitsweise des Unternehmens verändert hat.

Es lohnt sich zu messen, welcher Prozentsatz der Bestellungen durch den digitalen Kanal läuft, wie viele davon keine manuelle Korrektur erfordern, wie viele Kunden sich regelmäßig in die Plattform einloggen, wie oft sie Bestellhistorie, Dokumente, Angebote, Schnellbestellungen und Self-Service nutzen. Es lohnt sich zu prüfen, ob die Zahl wiederkehrender Anfragen an Vertriebsmitarbeiter gesunken ist, ob sich die Bearbeitungszeit von Bestellungen verkürzt hat, ob die Zahl der Datenfehler gesunken ist, ob der Prozess der Produktveröffentlichung schneller ist, ob Integrationen stabil funktionieren und ob das Team den Kanal entwickeln kann, ohne ständig Feuer zu löschen.

Im B2B ist die Messung der Akzeptanz von Schlüsselkunden besonders wichtig. Wenn nur kleinere Kunden die Plattform nutzen, während die wichtigsten Kunden weiterhin außerhalb des Systems arbeiten, lohnt es sich zu prüfen, was ihnen fehlt: Preise, Dokumente, Rollen, Freigaben, Integrationen, Schnellbestellungen, Angebotserstellung, Status, Historie oder Vertrauen in die Daten.

In der digitalen Transformation zählen auch operative Kennzahlen. Wie lange dauert es, ein Produkt für den Verkauf vorzubereiten? Wie oft erfordert eine Bestellung manuelle Korrektur? Wie viele Anfragen betreffen Status oder Dokumente? Wie viele Daten werden manuell zwischen Systemen übertragen? Wie viele Ausnahmen erfordern Eingriff eines Vertriebsmitarbeiters? Genau diese Kennzahlen zeigen, ob das Unternehmen wirklich digital wird oder nur eine neue Plattform besitzt.

Die Rolle von CREHLER: von der Strategie bis zur Implementierung

Bei CREHLER betrachten wir die digitale Transformation traditioneller Unternehmen als Prozess, der Strategie, Technologie, Daten, Integrationen und operative Veränderung verbindet. Wir beginnen nicht mit der reinen Implementierung eines Shops. Wir beginnen damit zu verstehen, wie das Unternehmen funktioniert und was sich dank Technologie verändern soll.

Wir analysieren Vertriebsprozesse, Produktdaten, Kundenmodell, Integrationen, ERP, PIM, WMS, CRM, die Arbeit von Vertriebsmitarbeitern, Bestellbearbeitung, Dokumente, Preislisten, Rollen, Vertriebskanäle und Geschäftsziele. Erst auf dieser Basis kann eine Plattform gestaltet werden, die nicht nur ein neues Interface ist, sondern ein reales Element der Unternehmenstransformation.

In Projekten auf Basis von Shopware ist uns besonders wichtig, dass die Plattform nicht nur für die erste Etappe, sondern auch für weitere Entwicklung bereit ist. Traditionelle Unternehmen durchlaufen eine vollständige Transformation selten in einem Schritt. Zuerst ordnen sie Daten, starten einen B2B- oder B2C-Kanal, integrieren ERP, automatisieren Bestellungen, implementieren PIM, entwickeln ein Customer Portal, gehen auf Marktplätze, fügen neue Märkte hinzu und bereiten sich später auf KI, Personalisierung und fortgeschrittenere Vertriebsmodelle vor.

Deshalb muss Architektur mit Blick auf die Zukunft gestaltet werden. Wenn das Unternehmen schon am Anfang zufällige Entscheidungen trifft, kann sich in zwei Jahren herausstellen, dass jede nächste Etappe teuer und schwierig ist. Wenn es von Beginn an ein solides Fundament baut, kann sich die Transformation etappenweise entwickeln, ohne die Grundlagen ständig neu aufzubauen.

Unsere Rolle als Technologiepartner besteht nicht nur darin, das System zu liefern, sondern auch dabei zu helfen, Entscheidungen zu ordnen. Was sollte jetzt implementiert werden? Was sollte für die nächste Etappe vorbereitet werden? Welche Prozesse sollten vereinfacht werden? Welche Daten sollten geordnet werden? Welche Integrationen sind kritisch? Wo reicht der Plattformstandard aus und wo ist Customization nötig? Wie vermeiden wir, alte Probleme in das neue System zu übertragen?

Vom traditionellen Unternehmen zur digitalen Organisation

Digitale Transformation bedeutet nicht, dass das Unternehmen aufhören soll, es selbst zu sein. Es geht nicht darum, Beziehungen, Erfahrung der Vertriebsmitarbeiter, Branchenwissen und individuellen Ansatz gegenüber Kunden aufzugeben. Es geht darum, die Entwicklung nicht mehr auf Prozesse zu stützen, die in der digitalen Welt nicht skalieren.

Ein traditionelles Unternehmen kann einen enormen Vorteil haben: Es kennt Kunden, kennt den Markt, hat Erfahrung, Beziehungen, Produkt, Geschichte und Vertrauen. Digitale Transformation sollte diesen Vorteil stärken und nicht ersetzen. Eine gut gestaltete Plattform ermöglicht Kunden, schneller zu kaufen, Vertriebsmitarbeitern besser zu beraten, Operations effizienter zu arbeiten, der Geschäftsführung Entscheidungen auf Basis von Daten zu treffen und dem Unternehmen den Vertrieb zu entwickeln, ohne die Betreuungskosten proportional zu erhöhen.

Deshalb sollte die Frage „wie beginnt man digitale Transformation?“ nicht sofort zur Auswahl eines Tools führen. Sie sollte zu einem Gespräch über Prozesse, Daten, Kunden, Integrationen und das Operating Model des Unternehmens führen. Erst danach wird Technologie zur richtigen Antwort.

Bei CREHLER helfen wir Unternehmen, vom traditionellen Vertriebsmodell zu einem skalierbaren digitalen Ökosystem auf Basis von Shopware überzugehen. Wenn Ihre Organisation digitale Transformation beginnen möchte, lohnt es sich, damit zu starten, zu ordnen, wie Vertrieb, Kundenservice, Daten und Operations wirklich funktionieren. Genau dort beginnt der Unterschied zwischen der Implementierung eines Onlineshops und einer realen Veränderung der Arbeitsweise des Unternehmens.