Warum B2B-Unternehmen auf E-Commerce umsteigen müssen, um am Markt zu bestehen
B2B-Unternehmen, die ihren Vertrieb weiterhin auf E-Mails, Telefonaten und manueller Auftragsbearbeitung aufbauen, verlieren zunehmend nicht am Angebot, sondern schlicht an der Bequemlichkeit der Zusammenarbeit. Geschäftskunden erwarten heute schnellen Zugang zu Preisen, Verfügbarkeit, Dokumenten, Bestellhistorie und Self-Service auf einem Niveau, das bis vor Kurzem vor allem mit B2C assoziiert wurde. In diesem Artikel zeigen wir, warum E-Commerce im B2B kein Zusatz zum Vertrieb mehr ist, sondern eine Voraussetzung, um wettbewerbsfähig zu bleiben, Prozesse zu skalieren und weiter zu wachsen.
Noch vor wenigen Jahren konnten viele B2B-Unternehmen E-Commerce als zusätzlichen Vertriebskanal betrachten, als interessante Entwicklungsrichtung oder als ein Projekt, das auf den Moment verschoben wird, in dem „das Geschäft bereit ist”. Heute erweist sich ein solches Denken immer häufiger als kostspieliger Fehler. Der Markt fragt nicht mehr, ob der Geschäftskunde bereit ist, online zu kaufen. Zunehmend geht er davon aus, dass dieser es selbstständig, schnell und reibungslos tun möchte, besonders in jenen Phasen, die keine Vertriebsberatung erfordern. Forrester wies darauf hin, dass bereits 2025 mehr als die Hälfte der großen B2B-Transaktionen im Wert von mindestens 1 Mio. US-Dollar über digitale Self-Service-Kanäle wie die Website des Lieferanten oder einen Marktplatz abgewickelt werden sollten, und Gartner berichtete 2026, dass 67% der B2B-Käufer ein rep-free Erlebnis bevorzugen, also eines mit minimaler Beteiligung eines Verkäufers. McKinsey zeigt parallel, dass Wachstumsführer im B2B konsequent in Omnichannel investieren als Weg zu nachhaltigem Wachstum und nicht als Nebenexperiment.
Das bedeutet eine weitaus tiefere Veränderung als lediglich das Auftauchen eines neuen Vertriebskanals. Ein B2B-Unternehmen, das seinen Einkaufsprozess weiterhin hauptsächlich auf Telefonaten, E-Mails, PDF-Angeboten, manueller Bestätigung von Geschäftsbedingungen und manueller Auftragsannahme aufbaut, verliert nicht nur auf der Ebene der Bequemlichkeit. Es verliert auch an Handlungsgeschwindigkeit, Datenqualität, Skalierungsfähigkeit und operativer Vorhersehbarkeit. Aus der Perspektive des Geschäftskunden zählt es immer weniger, ob der Lieferant „eine Beziehung hat”. Immer wichtiger wird, ob die Zusammenarbeit mit ihm einfach, schnell, konsistent und im Rhythmus der täglichen Einkaufsarbeit handhabbar ist. Genau deshalb hört E-Commerce im B2B auf, ein Vorteil an sich zu sein, und wird zu einer Voraussetzung, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Der Geschäftskunde hat sich schneller verändert als viele B2B-Unternehmen
Einer der größten Fehler seitens der B2B-Organisationen ist nach wie vor die Annahme, dass der Geschäftskunde einen niedrigeren Erlebnisstandard akzeptiert, nur weil er „für das Unternehmen” einkauft. Dabei ist die Grenze zwischen den aus dem B2C bekannten Erwartungen und dem Einkaufserlebnis im B2B sehr stark verschwommen. Geschäftskäufer erwarten heute dasselbe wie Endverbraucher: Geschwindigkeit, Bequemlichkeit, Transparenz, flexible Lieferung, einfachere Retouren und besseren Zugang zu Informationen. In der Buyers' Journey Survey 2025 waren 64% der Geschäftskäufer auf Managerebene und höher Vertreter der Generationen Millennials und Gen Z. Gerade diese Gruppen übertragen Gewohnheiten aus der digitalen Welt in den B2B-Bereich – eigenständige Recherche, geringe Toleranz gegenüber Reibung, Abneigung gegen unnötige Kontakte und die Erwartung, dass Informationen sofort und in geordneter Form verfügbar sind.
Das bedeutet natürlich nicht das Ende der Rolle des Verkäufers. Was sich jedoch ändert, ist die Logik des Einkaufsprozesses: Der Kunde möchte alles selbst erledigen, was er sicher und bequem selbst tun kann, während der Kontakt zu einem Menschen dort wichtig wird, wo Kontext, Validierung, Verhandlung oder die Begrenzung des Entscheidungsrisikos nötig sind. In der Praxis bedeutet dies, dass ein B2B-Unternehmen seinen Vorteil nicht mehr darauf aufbauen kann, dass ein Verkäufer eine Frage zur Verfügbarkeit, zum Preis, zu einem Dokument oder zum Bestellstatus beantwortet. Diese Elemente sollten in der Plattform verfügbar sein. Die Vertriebsbeziehung soll heute Wert auf einer höheren Ebene schaffen – Beratung, Entwicklung der Zusammenarbeit, Unterstützung bei der Konfiguration des Einkaufsmodells und Begleitung des Kunden durch komplexere Entscheidungen.
Im B2B geht es nicht mehr um einen „Onlineshop”. Es geht um Vertriebsinfrastruktur
Viele Unternehmen sprechen über B2B-E-Commerce noch immer zu vereinfacht, als wäre das Ziel schlicht, einen Shop für Firmen zu starten. Dabei ist eine gut konzipierte B2B-Plattform nicht nur eine Online-Bestellschicht. Sie ist ein Bestandteil der Vertriebsinfrastruktur, der wiederkehrende Tätigkeiten übernimmt, Daten ordnet, die Kommunikation vereinheitlicht und es erlaubt, das Geschäft ohne zusätzliches operatives Chaos zu entwickeln. Shopware beschreibt digitalen Self-Service sehr deutlich als Lösung, die den Vertrieb entlastet, Einkaufsprozesse beschleunigt, Engpässe beseitigt und es erlaubt, den Service ohne proportionalen Kostenanstieg zu skalieren. Aus geschäftlicher Sicht ist das enorm wichtig, denn im traditionellen Modell bedeutet Wachstum sehr oft schlicht ein Wachstum der Anzahl manueller Vorgänge.
Wenn jede neue Geschäftsbeziehung, jede weitere Angebotsanfrage und jede größere Vertriebslast die Beteiligung von Menschen an Aufgaben erfordert, die automatisiert oder im Self-Service bereitgestellt werden könnten, baut das Unternehmen sein Wachstum auf einem immer teureren Fundament auf. Genau deshalb wird die Frage „Sollen wir in den E-Commerce einsteigen?” heute zu einer Frage nicht nach der Technologie, sondern nach der Ökonomie des Betriebsmodells. In einem Unternehmen mit einer gut konzipierten B2B-Plattform muss Wachstum keinen lawinenartigen Anstieg der Servicekosten bedeuten. In einem Unternehmen ohne Plattform erzeugt jede neue Transaktion sehr oft eine weitere Portion Arbeit für Vertrieb, Kundenservice, Logistik und Finanzen. Langfristig verliert ein solches Modell nicht nur an Effizienz, sondern auch an Marge.
Am kostspieligsten ist heute die fehlende Konsistenz
Aus der Perspektive des Geschäftskäufers ist eines der frustrierendsten Phänomene nicht einmal das Fehlen einer Plattform selbst, sondern die fehlende Konsistenz der Informationen. Gartner gibt an, dass 69% der B2B-Käufer Widersprüche zwischen dem bemerken, was sie auf der Website des Unternehmens sehen, und dem, was der Verkäufer kommuniziert. In der Praxis bedeutet das ein sehr reales Problem: Der Kunde weiß nicht, welche Version der Information wahr ist. Ob der Preis aktuell ist, ob der Liefertermin verbindlich ist, ob die Dokumente vollständig sind, ob das Angebot den tatsächlichen Geschäftsbedingungen entspricht. Im B2B ist eine solche Inkonsistenz besonders gefährlich, weil der Einkaufsprozess oft mehr als eine Person, mehrere Freigabeebenen und ein größeres Fehlerrisiko auf der Käuferseite umfasst.
Genau deshalb sollte E-Commerce im B2B als eine einzige Quelle operativer Wahrheit für den Kunden und für die internen Teams verstanden werden. Die Plattform darf nicht nur ein hübsches Frontend sein. Sie muss reale Preise, reale Verfügbarkeit, Dokumente, Bestellhistorie, Status, Geschäftsbedingungen und Kontostruktur so darstellen, wie es dem Funktionieren des Rests der Organisation entspricht. Wenn die Daten auf der Plattform nicht mit ERP, PIM, WMS oder dem Dokumentenmanagementsystem integriert sind, gerät das Unternehmen sehr schnell in die Falle einer scheinbaren Digitalisierung. Formal hat es E-Commerce, operativ arbeitet es aber weiterhin nach dem alten Modell, nur mit einer zusätzlichen Schicht an Inkonsistenz. Das ist einer der häufigsten Gründe, warum B2B-Projekte trotz hoher Aufwände kein geschäftliches Ergebnis liefern.
Unternehmen ohne Plattform verlieren nicht nur Umsatz, sondern auch Daten und die Möglichkeit, den Markt zu lernen
Im traditionellen B2B-Modell bleibt ein riesiger Teil des Wissens über das Kundenverhalten verstreut zwischen Postfächern, Excel-Dateien, dem ERP, Notizen der Verkäufer und Absprachen, die ausschließlich in Eins-zu-eins-Beziehungen existieren. Das Unternehmen sieht das Endergebnis des Vertriebs, versteht aber den Weg zum Kauf selbst weitaus schwächer. Es weiß nicht mit ausreichender Präzision, wo der Kunde stehen geblieben ist, was er geprüft hat, was er nicht gefunden hat, welche Bestellungen zyklisch wiederkehren, wo Reibung entsteht, wie sich die Produktpräferenzen ändern und welche Konten zu erlöschen beginnen, bevor der Umsatz es überhaupt zeigt. Das schränkt die Möglichkeit, Wachstum bewusst zu steuern, sehr stark ein.
Eine E-Commerce-Plattform verändert diese Situation, weil sie Kaufsignale ordnet und verstreute Kundenaktivität in analysierbare Daten verwandelt. Bereits 61% der globalen B2B-Retailer nutzen KI auf ihren E-Commerce-Plattformen, und 78% erwarten in den nächsten drei bis fünf Jahren ein Umsatzwachstum über den eigenen Onlinekanal. Mehr noch: ganze 69% der B2B-Käufer wenden sich an Verkäufer, um von KI generierte Insights zu verifizieren. Das ist ein sehr interessantes Signal: Der Markt entfernt sich nicht von Beziehungen, stützt aber die früheren Phasen des Einkaufsprozesses immer stärker auf Daten, digitale Recherche und KI-Werkzeuge. Wenn ein Unternehmen keine eigene geordnete E-Commerce-Umgebung hat, verliert es nicht nur den Bedienkomfort, sondern auch die Möglichkeit, an diesem neuen, zunehmend datengetriebenen Prozess der Lieferantenauswahl teilzunehmen.
Der Verkäufer verschwindet nicht. Der Umfang seiner Arbeit ändert sich
In gut konzipiertem B2B-E-Commerce wird die Rolle des Verkäufers nicht marginalisiert. Was sich jedoch ändert, ist das Gewicht seiner täglichen Arbeit. Die Plattform soll jene Elemente übernehmen, die wiederkehrend, messbar und im Self-Service bereitstellbar sind, wie den Zugang zu Preisen, Bestellhistorie, Dokumenten, das Wiederholen von Käufen, Schnellbestellungen per SKU, Angebotsanfragen oder die grundlegende Kontoverwaltung. Dadurch kann sich das Vertriebsteam auf Bereiche mit höherem Wert konzentrieren: Verhandlungen, Kategorieentwicklung, Vertragsarbeit, Betreuung großer Kunden, Erschließung neuer Märkte und die Führung komplexerer Einkaufsprozesse. Die Zukunft des B2B ist nicht vollständig bedienungsfrei, sondern hybrid – basierend auf einer Kombination aus Self-Service und wertvollem menschlichem Kontakt.
Diese Unterscheidung ist bei der Gestaltung der Plattform von grundlegender Bedeutung. Wenn eine Organisation E-Commerce mit dem Ziel einführt, Vertriebsbeziehungen zu ersetzen, begeht sie meist einen Fehler. Wenn sie ihn einführt, um aus den Vertriebsbeziehungen all das zu entfernen, was sie unnötig belastet, dann beginnt die Plattform wirklich auf das Ergebnis hinzuarbeiten. Genau aus diesem Grund betrachten wir bei CREHLER B2B-E-Commerce nicht als „Onlinekanal”, sondern als ein Betriebsmodell, das gleichzeitig dem Kunden das Leben erleichtern und den Vertrieb entlasten soll. Im B2B ist Self-Service ein Ansatz, bei dem das Ziel nicht ist, den Kunden zur Nutzung der Plattform zu zwingen, sondern die Plattform für ihn bequemer, schneller und zuverlässiger zu machen als den bisherigen Prozess.
Warum viele B2B-Implementierungen keine Wirkung erzielen
Das häufigste Problem ist gar kein Mangel an Technologie. Das Problem ist ein zu oberflächlicher Ansatz für die Implementierung selbst. In vielen Organisationen beginnt ein E-Commerce-Projekt mit einem Produktkatalog und einem Warenkorb, und erst später kommt die Überraschung, dass der Geschäftskunde weitaus mehr braucht. Er braucht eine Kontostruktur mit mehreren Nutzern, Rollen und Berechtigungen, Freigabe-Workflows, individuelle Preislisten, Budgets, Einkaufslisten, Schnellbestellung per SKU, Angebotserstellung, Zugang zu Dokumenten sowie die Integration mit operativen Systemen. Shopware entwickelt diese Funktionen im Rahmen seiner B2B-Komponenten, die unter anderem die Verwaltung von Mitarbeitern, Rollen und Berechtigungen, Quote Management oder customer-specific features umfassen. Allein die Existenz dieser Komponenten zeigt, dass reifer B2B-E-Commerce nicht darin besteht, „den Katalog ins Internet zu verlagern”, sondern darin, den realen Einkaufsprozess des Geschäftskunden abzubilden.
Genau deshalb ist der bloße Start eines Storefronts für uns niemals das Endziel. In der Praxis beginnt die Implementierung einer B2B-Plattform viel früher – mit einer Analyse des Vertriebsmodells, der Geschäftsprozesse, der Preislogik, der Dokumente, der Freigabe-Workflows, der Integration mit ERP und PIM sowie mit dem Verständnis, wie die Geschäftskunden des jeweiligen Unternehmens wirklich arbeiten. Erst auf diesem Fundament lässt sich ein Einkaufserlebnis aufbauen, das nicht nur ästhetisch, sondern operativ nützlich ist. Nicht unbedeutend ist auch das gewählte Werkzeug. Shopware ist gerade deshalb eine starke Wahl für B2B, weil es komplexe Preismodelle, individuelle Geschäftsbedingungen, mehrstufige Berechtigungen, Approval-Workflows und ERP-Integrationen unterstützt. Das sind keine Zusatzfunktionen: In vielen Organisationen sind sie die Voraussetzung dafür, dass die Plattform überhaupt in die tägliche Arbeit der Kunden einziehen kann.
Der Umstieg auf E-Commerce ist ein Projekt organisatorischer Veränderung und nicht nur eine IT-Implementierung
Genau hier taucht der Kontext auf, der in der Diskussion über B2B-E-Commerce oft fehlt. Der Umstieg auf eine Plattform ist nicht nur eine technologische Implementierung. Er ist eine Veränderung der Arbeitsweise von Vertrieb, Kundenservice, Logistik, Marketing und Finanzen. Das Unternehmen muss festlegen, welche Informationen im Self-Service verfügbar sein sollen, wie die Datensynchronisation aussieht, welche Prozesse auf der Seite des Verkäufers bleiben, wie Freigaben organisiert sind, wie Dokumente präsentiert werden, wie Ausnahmen verwaltet werden und wie der Erfolg nach dem Launch der Plattform gemessen wird. Ohne das wird E-Commerce sehr schnell zu einem weiteren Kanal, der neben dem alten Prozess existiert, anstatt ihn zu ordnen.
Deshalb sollte eine gute Implementierung einer B2B-Plattform zu einer Vereinfachung des Betriebsmodells führen und nicht zu einer Zunahme der Anzahl von Umgehungslösungen. In der Praxis bedeutet das Arbeit an Architektur, Integrationen und Daten und nicht ausschließlich an der visuellen Schicht. Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen das beste Ergebnis erzielen, wenn sie die Plattform als Bestandteil eines breiteren Vertriebs-Ökosystems behandeln – verbunden mit ERP, PIM, Zahlungssystemen, Logistik, Angebotsprozessen und Dokumentenverwaltung. Dann wird E-Commerce zu einem echten Wachstumswerkzeug und nicht nur zu einer neuen URL. Diese Denkweise ist im Übrigen konsistent mit der breiteren Entwicklungsrichtung moderner Shopware-Implementierungen, bei denen Architektur, Integrationen und die Bereitschaft zur Weiterentwicklung zunehmend wichtiger sind als der Funktionsumfang „zum Start” selbst.
Das größte Risiko ist nicht die Kosten der Implementierung, sondern die Kosten des Wartens
Viele Entscheider schieben E-Commerce noch immer auf, weil sie die Kosten, den Umfang des Projekts oder die Störung des laufenden Vertriebs fürchten. Das ist verständlich, aber zunehmend kurzsichtig. Die größten Kosten liegen heute nicht in der Implementierung der Plattform selbst, sondern im Verharren bei einem Modell, das mit jedem weiteren Jahr weniger effizient, schwerer skalierbar und immer schlechter darauf abgestimmt wird, wie Kunden kaufen. Wenn sich der Markt an Self-Service, konsistente Daten, schnelle Recherche, Integrationen und Mehrkanaligkeit gewöhnt, beginnt ein Unternehmen ohne Plattform nicht als „traditionell”, sondern als schwieriger in der Zusammenarbeit wahrgenommen zu werden. Das wirkt sich auf Conversion, Retention, Marge und Wachstumsfähigkeit aus.
Je später eine Organisation diese Veränderung beginnt, desto größer ist das Risiko, dass sie es reaktiv tut – unter dem Druck von Kundenabwanderung, einer überlasteten Vertriebsabteilung, steigenden Servicekosten oder immer größerem Chaos in den Daten. Und in Eile gestartete Projekte enden weitaus häufiger mit der Implementierung eines Werkzeugs, das formal funktioniert, aber die grundlegenden Probleme des Vertriebsmodells nicht löst. Ein weitaus reiferer Ansatz besteht darin, B2B-E-Commerce als Investition in die Fähigkeit des Unternehmens zu behandeln, weiter am Markt zu agieren, Self-Service zu entwickeln und eine skalierbare Beziehung zum Geschäftskunden aufzubauen. In den letzten Jahren durchgeführte Studien weisen klar darauf hin, dass digitaler Self-Service für B2B-Unternehmen eine verpflichtende Richtung ist und dass die Gewinner des Marktes konsequent in digitale Kanäle und Omnichannel investieren, weil sich gerade dort heute das nachhaltige Wachstum abspielt.
B2B-Unternehmen müssen nicht mehr fragen, ob sie in den E-Commerce einsteigen sollen. Sie müssen entscheiden, wie sie es gut machen
Die wichtigste Veränderung besteht darin, dass E-Commerce im B2B aufgehört hat, ein Zusatz zum Vertrieb zu sein. Er ist zu einem Bestandteil des Geschäftsmodells geworden, der darüber entscheidet, ob die Organisation in der Lage sein wird, ihr Wachstumstempo, ihre Servicequalität und ihre operative Vorhersehbarkeit aufrechtzuerhalten. Der Geschäftskunde möchte heute mit einem Lieferanten arbeiten, der ihm schnellen Zugang zu Informationen, die Möglichkeit des Self-Service, Datenkonsistenz, bequemes Nachbestellen und Kontakt zum Verkäufer dort bietet, wo dieser wirklich Wert schafft. Ein Unternehmen, das dies nicht gewährleistet, verliert immer häufiger nicht am Preis, sondern an der Qualität der Zusammenarbeit.
Deshalb sollte die Frage heute nicht lauten: Soll ein B2B-Unternehmen auf E-Commerce umsteigen, sondern vielmehr: Wie gestaltet und implementiert man eine Plattform, die mit dem realen Einkaufsprozess des Kunden übereinstimmt, Daten und Systeme integriert, den Vertrieb entlastet und gleichzeitig der Organisation keine weitere Chaosschicht hinzufügt.
Bei CREHLER verstehen wir Implementierungen von B2B-Plattformen genau so – nicht als Projekt des Storefronts allein, sondern als Aufbau einer kohärenten Vertriebsumgebung auf Basis von Shopware, Integrationen, Self-Service und einer auf Wachstum vorbereiteten Architektur. Für viele Unternehmen wird das keine Frage des Vorteils mehr sein – zunehmend wird es eine Frage des Überlebens sein.