Warum B2B-Unternehmen auf E-Commerce umsteigen müssen, um am Markt zu bestehen

Noch vor wenigen Jahren konnten viele B2B-Unternehmen E-Commerce als zusätzlichen Vertriebskanal, als interessante Wachstumsrichtung oder als Projekt betrachten, das auf einen späteren Zeitpunkt verschoben wird, wenn „das Unternehmen bereit ist“. Heute erweist sich diese Denkweise immer häufiger als kostspieliger Fehler. Der Markt fragt nicht mehr, ob der Geschäftskunde bereit ist, online zu kaufen. Immer häufiger geht er davon aus, dass der Kunde dies selbstständig, schnell und ohne Reibung tun möchte, insbesondere in Phasen, die keine vertriebliche Beratung erfordern. Forrester wies darauf hin, dass bereits 2025 mehr als die Hälfte der großen B2B-Transaktionen mit einem Wert von mindestens 1 Million US-Dollar über digitale Self-Service-Kanäle wie die Website eines Anbieters oder einen Marketplace abgewickelt werden sollten, während Gartner im Jahr 2026 berichtete, dass 67 % der B2B-Käufer ein rep-free Erlebnis bevorzugen, also eines mit minimaler Beteiligung eines Vertriebsmitarbeiters. Gleichzeitig zeigt McKinsey, dass Wachstumsführer im B2B konsequent in Omnichannel investieren – nicht als Nebenexperiment, sondern als Weg zu nachhaltigem Wachstum.

Das bedeutet eine Veränderung, die weit über das bloße Entstehen eines neuen Vertriebskanals hinausgeht. Ein B2B-Unternehmen, das seinen Einkaufsprozess weiterhin hauptsächlich auf Telefonate, E-Mails, PDF-Angebote, manuelle Bestätigung von Konditionen und die manuelle Annahme von Bestellungen stützt, verliert nicht nur auf der Ebene der Bequemlichkeit. Es verliert auch bei Geschwindigkeit, Datenqualität, Skalierbarkeit und operativer Planbarkeit. Aus Sicht des Geschäftskunden zählt immer weniger, ob der Anbieter „eine Beziehung“ hat. Immer wichtiger ist, ob die Zusammenarbeit einfach, schnell, konsistent ist und sich in den Rhythmus der täglichen Einkaufsarbeit einfügt. Genau deshalb ist E-Commerce im B2B keine Wettbewerbsvorteil mehr an sich, sondern wird zu einer Voraussetzung für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.

Der Geschäftskunde hat sich schneller verändert als viele B2B-Unternehmen

Einer der größten Fehler auf Seiten der B2B-Organisationen ist nach wie vor die Annahme, dass ein Geschäftskunde ein niedrigeres Erfahrungsniveau akzeptiert, nur weil er „für ein Unternehmen“ einkauft. Tatsächlich hat sich die Grenze zwischen den aus dem B2C bekannten Erwartungen und dem Einkaufserlebnis im B2B stark verwischt. DHL zeigt, dass Geschäftskäufer heute dasselbe erwarten wie Endverbraucher: Geschwindigkeit, Komfort, Transparenz, flexible Lieferung, einfachere Retouren und besseren Zugang zu Informationen. Forrester weist wiederum darauf hin, dass in der Buyers’ Journey Survey 2025 bereits 64 % der Geschäftskäufer auf Manager-Ebene und höher den Generationen Millennials und Gen Z angehörten. Genau diese Gruppen bringen Gewohnheiten aus der digitalen Welt in den B2B-Bereich mit – eigenständige Recherche, geringe Toleranz gegenüber Reibung, Abneigung gegen unnötigen Kontakt und die Erwartung, dass Informationen sofort und in strukturierter Form verfügbar sind.

Das bedeutet natürlich nicht das Ende der Rolle des Vertriebsmitarbeiters. Gartner betont vielmehr eine Veränderung in der Logik des Kaufprozesses: Der Kunde möchte alles eigenständig erledigen, was er sicher und bequem selbst tun kann, während der Kontakt mit einem Menschen dort wichtig wird, wo Kontext, Validierung, Verhandlung oder die Reduzierung von Entscheidungsrisiken erforderlich sind. In der Praxis bedeutet das, dass ein B2B-Unternehmen seinen Vorteil nicht mehr darauf aufbauen kann, dass ein Vertriebsmitarbeiter Fragen zu Verfügbarkeit, Preis, Dokumenten oder Auftragsstatus beantwortet. Diese Elemente sollten auf der Plattform verfügbar sein. Die Vertriebsbeziehung soll heute auf einer höheren Ebene Wert schaffen – durch Beratung, Weiterentwicklung der Zusammenarbeit, Unterstützung bei der Konfiguration des Einkaufsmodells und Begleitung des Kunden bei komplexeren Entscheidungen.

Im B2B geht es nicht mehr um einen „Onlineshop“. Es geht um Vertriebsinfrastruktur

Viele Unternehmen sprechen noch immer zu vereinfacht über B2B-E-Commerce, als ginge es lediglich darum, einen Shop für Firmen zu starten. Dabei ist eine gut konzipierte B2B-Plattform nicht nur eine Ebene für Online-Bestellungen. Sie ist Teil der Vertriebsinfrastruktur, die wiederkehrende Aufgaben übernimmt, Daten strukturiert, Kommunikation vereinheitlicht und dem Unternehmen Wachstum ermöglicht, ohne operatives Chaos hinzuzufügen. Shopware beschreibt digitalen Self-Service sehr klar als Lösung, die den Vertrieb entlastet, Einkaufsprozesse beschleunigt, Engpässe beseitigt und es ermöglicht, den Service zu skalieren, ohne dass die Servicekosten proportional steigen. Aus geschäftlicher Sicht ist das von enormer Bedeutung, denn im traditionellen Modell bedeutet Wachstum sehr oft schlicht mehr manuelle Arbeit.

Wenn jede neue Geschäftsbeziehung, jede weitere Angebotsanfrage und jede stärkere Belastung des Vertriebs den Einsatz von Menschen für Aufgaben erfordert, die automatisiert oder im Self-Service bereitgestellt werden könnten, baut das Unternehmen Wachstum auf einem immer teureren Fundament auf. Genau deshalb wird die Frage „Sollten wir in E-Commerce einsteigen?“ heute nicht zu einer Frage der Technologie, sondern zu einer Frage der Ökonomie des Betriebsmodells. In einem Unternehmen mit einer gut konzipierten B2B-Plattform muss Wachstum nicht zwangsläufig einen lawinenartigen Anstieg der Servicekosten bedeuten. In einem Unternehmen ohne Plattform erzeugt jede neue Transaktion sehr oft zusätzliche Arbeit für Vertrieb, Customer Service, Logistik und Finance. Langfristig verliert ein solches Modell nicht nur an Effizienz, sondern auch an Marge.

Mangelnde Konsistenz ist heute das teuerste Problem

Aus Sicht des Geschäftskäufers ist eines der frustrierendsten Probleme nicht einmal das Fehlen einer Plattform an sich, sondern die mangelnde Konsistenz der Informationen. Gartner berichtet, dass 69 % der B2B-Käufer Unstimmigkeiten zwischen dem bemerken, was sie auf der Website eines Unternehmens sehen, und dem, was der Vertriebsmitarbeiter kommuniziert. In der Praxis bedeutet das ein sehr reales Problem: Der Kunde weiß nicht, welche Version der Information korrekt ist. Ist der Preis aktuell? Ist der Liefertermin verbindlich? Sind die Dokumente vollständig? Entspricht das Angebot den tatsächlichen Konditionen? Im B2B ist eine solche Inkonsistenz besonders gefährlich, weil der Kaufprozess oft mehr als eine Person, mehrere Freigabestufen und ein höheres Fehlerrisiko auf Käuferseite umfasst.

Genau deshalb sollte E-Commerce im B2B als eine einzige operative Quelle der Wahrheit für den Kunden und für interne Teams verstanden werden. Die Plattform darf nicht nur eine schöne Oberfläche sein. Sie muss reale Preise, reale Verfügbarkeiten, Dokumente, Bestellhistorien, Statusinformationen, Konditionen und die Kontostruktur so abbilden, dass sie mit der Arbeitsweise des restlichen Unternehmens übereinstimmen. Wenn die Daten auf der Plattform nicht mit ERP, PIM, WMS oder dem Dokumentenmanagementsystem integriert sind, gerät das Unternehmen sehr schnell in die Falle einer scheinbaren Digitalisierung. Formal hat es E-Commerce, operativ arbeitet es aber weiterhin im alten Modell – nur mit einer zusätzlichen Schicht von Inkonsistenzen. Das ist einer der häufigsten Gründe, warum B2B-Projekte trotz erheblicher Investitionen keinen geschäftlichen Effekt liefern.

Unternehmen ohne Plattform verlieren nicht nur Umsatz, sondern auch Daten und die Fähigkeit, aus dem Markt zu lernen

Im traditionellen B2B-Modell bleibt ein großer Teil des Wissens über das Verhalten der Kunden über E-Mail-Postfächer, Excel-Dateien, ERP, Notizen von Vertriebsmitarbeitern und Absprachen verstreut, die nur in Eins-zu-eins-Beziehungen existieren. Das Unternehmen sieht das Endergebnis des Verkaufs, versteht den Weg zum Kauf jedoch deutlich schlechter. Es weiß nicht mit ausreichender Präzision, an welcher Stelle der Kunde ausgestiegen ist, was er geprüft hat, was er nicht gefunden hat, welche Bestellungen sich zyklisch wiederholen, wo Reibung entsteht, wie sich Produktpräferenzen verändern und welche Accounts an Aktivität verlieren, bevor sich das im Umsatz zeigt. Das schränkt die Fähigkeit, Wachstum bewusst zu steuern, stark ein.

Eine E-Commerce-Plattform verändert diese Situation, weil sie Kaufsignale strukturiert und verstreute Kundenaktivität in analysierbare Daten verwandelt. DHL zeigt, dass 61 % der globalen B2B-Retailer bereits KI auf ihren E-Commerce-Plattformen einsetzen und 78 % in den kommenden drei bis fünf Jahren mit einem Umsatzwachstum über ihren eigenen Online-Kanal rechnen. Gartner berichtete wiederum im Jahr 2026, dass 69 % der B2B-Käufer sich an Verkäufer wenden, um KI-generierte Insights zu verifizieren. Das ist ein sehr interessantes Signal: Der Markt entfernt sich nicht von Beziehungen, sondern stützt frühere Phasen des Kaufprozesses immer stärker auf Daten, digitale Recherche und KI-Tools. Wenn ein Unternehmen keine eigene strukturierte E-Commerce-Umgebung hat, verliert es nicht nur Komfort in der Betreuung, sondern auch die Möglichkeit, an diesem neuen, zunehmend datengetriebenen Auswahlprozess von Anbietern teilzunehmen.

Der Vertriebsmitarbeiter verschwindet nicht. Sein Aufgabenbereich verändert sich

In einem gut gestalteten B2B-E-Commerce-Modell wird die Rolle des Vertriebsmitarbeiters nicht marginalisiert. Was sich ändert, ist die Gewichtung seiner täglichen Arbeit. Die Plattform soll jene Elemente übernehmen, die wiederkehrend, messbar und für Self-Service geeignet sind, etwa den Zugang zu Preisen, Bestellhistorien, Dokumenten, Nachbestellungen, Schnellbestellungen per SKU, Angebotsanfragen oder die grundlegende Kontoverwaltung. Dadurch kann sich das Vertriebsteam auf Bereiche mit höherem Wert konzentrieren: Verhandlungen, Kategorieentwicklung, Vertragsarbeit, Betreuung großer Kunden, Erschließung neuer Märkte und die Begleitung komplexerer Beschaffungsprozesse. Gartner und Forrester zeigen übereinstimmend, dass die Zukunft des B2B nicht vollständig self-service-basiert ist, sondern hybrid – auf der Verbindung von Self-Service und wertvollem menschlichem Kontakt.

Diese Unterscheidung ist bei der Konzeption einer Plattform von grundlegender Bedeutung. Wenn eine Organisation E-Commerce mit dem Ziel einführt, Vertriebsbeziehungen zu ersetzen, begeht sie meist einen Fehler. Wenn sie E-Commerce dagegen einführt, um aus der Vertriebsbeziehung all das zu entfernen, was sie unnötig belastet, dann beginnt die Plattform wirklich auf das Geschäftsergebnis einzuzahlen. Genau deshalb betrachten wir bei CREHLER B2B-E-Commerce nicht als „Online-Kanal“, sondern als Betriebsmodell, das dem Kunden das Leben erleichtern und gleichzeitig den Vertrieb entlasten soll. Auf der CREHLER-Website beschreiben wir B2B-Self-Service als einen Ansatz, bei dem das Ziel nicht darin besteht, den Kunden zur Nutzung der Plattform zu zwingen, sondern die Plattform für ihn bequemer, schneller und zuverlässiger zu machen als den bisherigen Prozess.

Warum viele B2B-Implementierungen nicht den gewünschten Effekt liefern

Das häufigste Problem ist keineswegs ein Mangel an Technologie. Das Problem ist ein zu oberflächlicher Ansatz bei der Implementierung selbst. In vielen Organisationen beginnt das E-Commerce-Projekt mit einem Produktkatalog und einem Warenkorb, und erst später kommt die Erkenntnis, dass der Geschäftskunde deutlich mehr braucht. Er braucht eine Kontostruktur mit mehreren Nutzern, Rollen und Berechtigungen, Freigabe-Workflows, individuelle Preislisten, Budgets, Einkaufslisten, Schnellbestellungen per SKU, Angebotsfunktionen, Zugang zu Dokumenten und Integrationen mit operativen Systemen. Shopware entwickelt diese Funktionen im Rahmen seiner B2B-Komponenten weiter, darunter Mitarbeiterverwaltung, Rollen und Berechtigungen, Quote Management und kundenspezifische Features. Schon die Existenz dieser Komponenten zeigt, dass ausgereifter B2B-E-Commerce nicht darin besteht, „den Katalog ins Internet zu verlagern“, sondern darin, den tatsächlichen Beschaffungsprozess des Geschäftskunden abzubilden.

Genau deshalb ist für uns bei CREHLER die reine Liveschaltung des Storefronts niemals das Endziel. In der Praxis beginnt die Implementierung einer B2B-Plattform viel früher – mit der Analyse des Vertriebsmodells, der kommerziellen Prozesse, der Preislogik, der Dokumente, der Freigabe-Workflows, der ERP- und PIM-Integrationen sowie mit dem Verständnis dafür, wie die Geschäftskunden eines Unternehmens tatsächlich arbeiten. Erst auf diesem Fundament lässt sich ein Einkaufserlebnis aufbauen, das nicht nur ästhetisch, sondern operativ nutzbar ist. In unseren Materialien betonen wir außerdem, dass Shopware gerade deshalb eine starke Wahl für B2B ist, weil es komplexe Preismodelle, individuelle Konditionen, mehrstufige Berechtigungen, Approval Workflows und ERP-Integrationen unterstützt. Das sind keine Zusatzfunktionen. In vielen Organisationen sind sie die Voraussetzung dafür, dass die Plattform überhaupt Teil des Arbeitsalltags der Kunden werden kann.

Der Umstieg auf E-Commerce ist ein Projekt der organisatorischen Veränderung, nicht nur eine IT-Implementierung

Genau hier zeigt sich der Kontext, der in Diskussionen über B2B-E-Commerce oft fehlt. Der Wechsel auf eine Plattform ist nicht nur eine technologische Implementierung. Er ist eine Veränderung der Arbeitsweise von Vertrieb, Customer Service, Logistik, Marketing und Finance. Das Unternehmen muss festlegen, welche Informationen im Self-Service verfügbar sein sollen, wie die Datensynchronisation aussehen soll, welche Prozesse beim Vertriebsmitarbeiter verbleiben, wie Freigaben organisiert sind, wie Dokumente dargestellt werden, wie mit Ausnahmen umzugehen ist und wie der Erfolg nach dem Go-live gemessen wird. Ohne dies wird E-Commerce sehr schnell zu einem weiteren Kanal, der neben dem alten Prozess existiert, anstatt ihn zu ordnen.

Deshalb sollte eine gute B2B-Plattformimplementierung zur Vereinfachung des Betriebsmodells führen und nicht zu einer Zunahme von Workarounds. In der Praxis bedeutet das, an Architektur, Integrationen und Daten zu arbeiten – nicht nur an der visuellen Ebene. Aus unserer Erfahrung bei CREHLER erzielen Unternehmen die besten Ergebnisse dann, wenn sie die Plattform als Teil eines größeren Vertriebsökosystems betrachten – verbunden mit ERP, PIM, Zahlungssystemen, Logistik, Angebotsprozessen und Dokumentenmanagement. Dann wird E-Commerce zu einem echten Wachstumsinstrument und nicht nur zu einer neuen URL. Diese Denkweise entspricht auch der breiteren Entwicklungsrichtung moderner Shopware-Implementierungen, bei denen Architektur, Integrationen und Bereitschaft für Weiterentwicklung immer wichtiger werden als der Funktionsumfang „zum Start“.

Das größte Risiko ist nicht die Implementierungskosten, sondern die Kosten des Wartens

Viele Entscheider schieben E-Commerce noch immer auf, weil sie Kosten, Projektumfang oder Störungen im laufenden Vertrieb fürchten. Das ist verständlich, aber zunehmend kurzsichtig. Die größten Kosten liegen heute nicht in der Implementierung der Plattform selbst. Die größten Kosten liegen darin, an einem Modell festzuhalten, das mit jedem Jahr ineffizienter, schwerer skalierbar und immer weniger an die Art angepasst wird, wie Kunden kaufen. Während sich der Markt an Self-Service, konsistente Daten, schnelle Recherche, Integrationen und Omnichannel gewöhnt, wird ein Unternehmen ohne Plattform nicht mehr als „traditionell“, sondern als schwieriger in der Zusammenarbeit wahrgenommen. Das wirkt sich auf Conversion, Retention, Marge und Wachstumsfähigkeit aus.

Je später eine Organisation diese Veränderung beginnt, desto größer ist das Risiko, dass sie reaktiv handelt – unter Druck durch Kundenabwanderung, ein überlastetes Vertriebsteam, steigende Servicekosten oder zunehmendes Datenchaos. Und Projekte, die unter Zeitdruck gestartet werden, enden deutlich häufiger mit der Einführung eines Tools, das formal funktioniert, aber die grundlegenden Probleme des Vertriebsmodells nicht löst. Ein deutlich reiferer Ansatz ist es, B2B-E-Commerce als Investition in die Fähigkeit des Unternehmens zu betrachten, weiterhin am Markt tätig zu sein, Self-Service-Angebote auszubauen und eine skalierbare Beziehung zum Geschäftskunden aufzubauen. Shopware beschreibt digitalen Self-Service ausdrücklich als Pflichtentwicklung für B2B-Unternehmen, und McKinsey zeigt, dass Marktgewinner konsequent in digitale Kanäle und Omnichannel investieren, weil genau dort heute nachhaltiges Wachstum stattfindet.

B2B-Unternehmen müssen nicht mehr fragen, ob sie in E-Commerce einsteigen sollen. Sie müssen entscheiden, wie sie es richtig machen

Die wichtigste Veränderung besteht darin, dass E-Commerce im B2B kein Zusatz zum Vertrieb mehr ist. Er ist zu einem Bestandteil des Geschäftsmodells geworden, der darüber entscheidet, ob eine Organisation Wachstumstempo, Servicequalität und operative Planbarkeit aufrechterhalten kann. Der Geschäftskunde möchte heute mit einem Anbieter arbeiten, der ihm schnellen Zugang zu Informationen, die Möglichkeit zur Selbstbedienung, Datenkonsistenz, komfortable Nachbestellungen und Kontakt mit einem Vertriebsmitarbeiter dort bietet, wo dieser wirklich Mehrwert schafft. Ein Unternehmen, das das nicht bietet, verliert zunehmend nicht über den Preis, sondern über die Qualität der Zusammenarbeit.

Deshalb lautet die richtige Frage nicht mehr: Sollte ein B2B-Unternehmen auf E-Commerce umsteigen? Im Jahr 2026 lautet die richtige Frage vielmehr: Wie sollte eine Plattform konzipiert und implementiert werden, die den tatsächlichen Einkaufsprozess des Kunden abbildet, Daten und Systeme integriert, den Vertrieb entlastet und gleichzeitig keine weitere Schicht von Chaos in die Organisation bringt? Genau so verstehen wir bei CREHLER die Implementierung von B2B-Plattformen – nicht als reines Storefront-Projekt, sondern als Aufbau einer konsistenten Vertriebsumgebung auf Basis von Shopware, Integrationen, Self-Service und einer auf Wachstum vorbereiteten Architektur. Für viele Unternehmen wird das keine Frage des Vorteils mehr sein. Immer häufiger wird es eine Frage des Überlebens sein.